I december skrev jeg et indlæg, hvor jeg inviterede tre bureauledere fra henholdsvis Mensch, Boye & Spellerberg og Another til at give deres bud på, hvordan de som forholdsvis små bureauer kunne gøre sig gældende i et bureaumarked, der ellers tilsyneladende kræver et væld af kompetencer at bevæge sig ind i.
Deres svar understregede, at mindre bureauer bestemt kan have deres berettigelse – også og måske næsten især i en stadig mere kompleks marketingverden.
Men hvad så med de helt store bureauer? De har alt andet lige naturligvis flere muskler og ofte større kunder at flexe dem overfor, men betyder størrelsen virkelig så meget, at det er en decideret konkurrencefordel?
Det satte jeg mig for at lave en opfølgning på. Jeg bad derfor tre bureaudirektører fra henholdsvis Envision, Hjaltelin Stahl og Advance – der alle hører til i toppen af den danske bureauverden målt på omsætning, indtjening og antal medarbejdere – om at give mig deres bud på fordelene ved at være et stort bureau men også at pege på, hvilke udfordringer de skal finde svar på uanset størrelsen.
Kan store bureauer have en unik kultur?
Mit første spørgsmål gik på, om større bureauer kan udvikle en unik kultur, der ikke drukner i alle de mange ansatte. Hertil svarer Jens Krog, CEO i Advance:
”Træd ind ad døren og du mærker det hurtigt. Vi har en stærk vi-kultur, som kunderne er en del af. Set med danske briller er en del af det unikke, at Advance er et internationalt bureau I København. 85 pct. af alt, hvad vi laver, er rettet mod internationale markeder – nordisk, europæisk eller globalt. En stor del af vores ansatte er udenlandske, og vi har et langvarige samarbejde med store danske eksportvirksomheder som LEGO (knap 40 år), Coloplast (+10 år), som har skærpet vores internationale udsyn.”
Mona Juul, CEO i Envision, tror slet ikke på, at størrelse er så afgørende:
”Der er ikke nogen afgørende forskel ved at være stor eller lille. Det er ikke størrelsen, der gør Envision særlig. Mange af vores kunder siger dog, at det sparer dem tid og ressourcer, at vi har mange kompetencer under samme tag. Der er en oplevet fleksibilitet. Jeg tror nu mere, det bare er fordi, vi har en kultur om at rykke hurtigt og effektivt. Det ville vi sikkert gøre uanset størrelse.”
Men måske man alligevel qua sin størrelse har en fordel ved at kunne integrere flere ydelser effektivt?
Det er Jens Peter Jensen, CEO i Hjaltelin Stahl, overbevist om, er en meget stærk konkurrenceparameter:
”Vores kunder skal klart opleve, at vi er bedre til at binde deres aktiviteter sammen på tværs af kanaler. Vi har nu så mange Direct- og Social Media-kompetencer i huset, at vi også kan måle os blandt de absolut bedste i markedet på specialistdisciplinerne. Og nu er vi også ved at bygge vores egen influencer-afdeling. Det kræver et bureau af en vis størrelse og vores bredde på specialisterne er klart en konkurrencefordel for os.”
Nysgerrighed bygger på viden og erfaring
Har det ikke også en fordel at have en vis størrelse, hvis man skal skaffe sig råderum til at investere i at opbygge en større vidensbank eller opbygge nye software-platforme?
Det vil Mona Juul trods alt gerne medgive, selvom hun holder fast i, at størrelse langt fra er den mest afgørende faktor i bureauets præstationer:
”Det særlige ved Envision er vores evne til at udnytte tilstedeværelsen af turbulens i en evig foranderlig verden, i stedet for at se den som en trussel. Det handler om at undre sig, være nysgerrig og oprigtig interesseret. Det udgangspunkt har vi, når vi udvikler alt fra nye vidensstudier om, hvad der foregår i forbrugernes hoveder til når vi automatiserer processer. Og vi bruger det i vores tilgang til kundernes opgaver og udfordringer.”
Men hvad med organisationen – hvordan udnytter de større bureauer, at de også har adgang til flere ressourcer?
”Et stort bureau kan ofte trække på et bredere udsnit af erfaringer, som kan give kunderne et nyt perspektiv på deres problemstillinger. Vi kan skifte rundt eller bare supplere teams, som sidder fast. Og så har vi selvfølgelig en kapacitet, som modsvarer specielt de større kunders behov. Et større bureau vil ofte kunne tillade sig at investere mere i både medarbejdere, kunderelationer og specifikke kompetencer – vores køb af en ejerandel i Responsive er et eksempel på det sidste,” siger Jens Krog fra Advance.
Digital udvikling giver mindre taletid
Bureaubranchen er selv ved at blive disruptet samtidig med, at bureauerne skal kunne hjælpe kunderne frem i forreste linje, mens virksomhederne også er under angreb på mange nye fronter. Hvordan gør man det?
”Transformationen fra kampagner til en Always On-tilgang er allerede i fuld sving. Endvidere bliver vinduet for kommerciel taletid fortsat mindre. Flere afviser reklamerne og selve formatet. Især på mobilen, der er den vindende platform. Du skal simpelthen være relevant hurtigere – ellers er forbrugeren videre. Det stiller store krav til præcision på indhold, budskaber og kanal ligesom det stiller fortsat store krav til de kreative idéer, der skal gøre os fortjente til forbrugernes opmærksomhed. Det forudsætter dermed, at logic and magic kan gå hånd i hånd, hvilket der er større muligheder for i et stort bureau som Hjaltelin Stahl. Så vores overordnede strategi er uændret,” meddeler Jens Peter Jensen.
Dog tilføjer Hjaltelin Stahls kaptajn, at ”vi er fortsat i en people’s business – og hvor der er dygtige folk, vil der altid være opgaver.” Det må man så antage også gælder for de mindre bureauer, hvis de er gode til specifikke, afgrænsede opgaver.
Her er det interessant at høre, hvordan Mona Juul foretager en ganske skarp afgrænsning af Envisions rolle:
”Reklamebureauernes eksistensberettigelse ligger i at oversætte mission til kommunikation. Og kun det. Det er per definition en kreativ proces, og der er ingen vej udenom. Den digitale revolution betyder meget for mange, men for reklamebureauerne vil selve kerneydelsen altid være den samme: få tal, mål og gode intentioner omdannet til relevante budskaber og gode ideer. Det vil Envision ikke imødegå, men omfavne.”
Og under alle omstændigheder skal selv de største bureauer nok alligevel indstille sig på at kunne samarbejde med andre bureauer og bureautyper.
Selv ikke de største kan det hele selv
Advance har for nylig gennemført en stor undersøgelse blandt danske CMOs omkring deres primære udfordringer. Det dominerende emne er sammenhængskraft – hvordan får CMOs de mange muligheder til at spille sammen, så det understøtter både de kommercielle mål og brandet. Jens Krog oplever en efterspørgsel efter bureauer, som evner at forstå de nye muligheder i en sammenhæng.
”Ellers sker der det, at CMO’erne utilsigtet forlader deres kerne, fordi kortsigtede KPI’er tvinger dem til det,” siger Krog og uddyber:
”Selvom vi er et stort bureau, så har vores full-service-udgangspunkt været udfordret af de mange platforme, man skal mestre og kompetencer, man skal besidde. Derfor går vi en vej vi kalder Collaborative Full-Service, hvor vi møder kunderne holistisk, men samtidig skal vi være Danmarks bedste bureau at samarbejde med for partnere, uanset om de er valgt af kunden, eller det er nogen, som vi kommer sammen med.”
