AI-first. Det er den strategi, e-commercebureauet Hesehus har kørt med siden årsskiftet. Det betyder helt konkret, at det ikke længere er udviklerne, men AI, der skriver koderne. Det kræver et ændret mindset, ikke kun hos udviklerne, men i hele organisationen. Derfor fylder HR-arbejdet rigtig meget i den nye strategi.
”Vi har jo haft udviklere, der har været vant til at blive målt på, hvor god kode de selv kunne skrive. Nu er det noget helt andet, der er vigtigt. Nu handler det om at beskrive opgaven præcist, bruge AI rigtigt og bagefter vurdere, om det der er lavet, rent faktisk er kvalitativt i orden, siger COO Mette Reinholt Mortensen.
Når udviklerene ændrer arbejdsmåden, har det også stor indflydelse på, hvordan arbejdet fordeler sig i resten af huset, fortæller Mette Reinholt Mortensen videre.
”Før var det typisk kodningen, der var flaskehalsen. Når det nu går meget hurtigere, er det andre steder, der bliver flaskehals. Fx i afklaringen af opgaven.”
”Det flytter ikke noget, at udviklerne kan levere hurtigere, hvis resten af organisationen arbejder på samme måde som før,” tilføjer Mette Reinholt Mortensen.
Derfor har man hos Hesehus lavet en udviklingstrappe, der beskriver hvilke kompetencer medarbejderne skal opbygge, og hvordan de gradvist bliver bedre til at arbejde med AI. Samtidig har AI ændret på, hvilke kompetencer, der bliver efterspurgt på bureauet:
”Det er ikke længere nok at være god til at kode. Du skal også kunne stille de rigtige spørgsmål afgrænse en opgave og forstå forretnigen bag,” siger Mette Reinholt Mortensen.
Det holder mig vågen om natten
Det element i Hesehus’ transformationsproces, som handler om at opbygge kompetencer, ser man ikke som den store udfordring på bureauet.
”Det svære er ikke AI. Det er alt det rundt om, især medarbejdernes trivsel,” siger HR-chef Anne Røssel Læsø. Hun fortsætter:
”Det går ekstremt hurtigt, når du arbejder med AI. Udviklerne kan have flere opgaver kørende på én gang, og der kommer hele tiden output, og rigtig meget af det, som de skal forholde sig til. Vi kan allerede se, at nogle af dem, der bruger AI mest, er mere trætte, når de går hjem, end de var tidligere.”
Derfor kører der sideløbende med opbygningen af kompetencer, en række tiltag for at sikre medarbejdernes trivsel og mentale sundhed.
”For det første har mange af vores kolleger en høj faglig stolthed og mening i at udføre deres arbejde, fx at skrive en kode. Den rolle ændrer sig nu, og vi skal hjælpe dem med at finde mening et nyt sted,” siger Anne Røssel Læsø. Mette Reinholt Mortensen er enig:
”Det der holder mig vågen om natten, er ikke, hvor effektive AI gør os, det er om vi lykkes med at få medarbejderne med i den transition.”
Derfor arbejder man løbende med trivsel, feedback og dialog med medarbejderne.
Nogle af værktøjerne er jævnlige spørgeskemaer for at tage temperaturen på medarbejdernes oplevelse af AI-arbejdet. Samtidig er ledelsen meget åben omkring, at man ikke altid har svarene.
Andre værktøjer er skærmfri møder, perioder med AI-frit arbejde, gåture og fysiske pauser med bevægelse i løbet af dagen, samt mulighed for at reflektere og fordybe sig uden AI.
”Vi er nødt til at træne os selv i stadig at være tænkende personer og være dem, der styrer processerne og ikke omvendt. Det er os, der har dømmekraften,” siger Anne Røssel Læsø.
Yngre, nyuddannede medarbejdere har det rigtige mindset
Man har kunnet læse i medierne, at nogle store virksomheder bruger AI som anledning til at reducere medarbejderstaben, og det har været fremme fx i bureaubranchen, at AI vil gøre det mindre attraktivt at ansætte unge, nyuddannede medarbejdere.
Hos Hesehus har man taget et aktivt valg om hverken at blive færre medarbejdere eller stoppe med at ansætte yngre medarbejdere inkl. elever.
”Der er en fortælling om, at fordi AI kan kode, så bliver erfaring mindre vigtig. Det oplever vi faktisk som det modsatte. Alle kan i princippet kode nu, men det er langt fra det samme som at man kan bygge en god løsning. Der skal du stadig have nogen, der forstår domænet og kan vurdere kvaliteten,” siger Mette Reinholt Mortensen.
Samtidig oplever man, at de yngre medarbejdere bringer noget andet ind på bureauet.
”De nyuddannede har det rigtige mindset og er gode til at lære nyt hurtigt. Det gør dem faktisk ret stærke i forhold til at bruge AI. Men de har ikke nødvendigvis erfaringen til at vurdere løsningerne. Derfor er det ikke et spørgsmål om enten-eller. Det er samspillet, der fungerer,” siger Mette Reinholt Mortensen.
En anden erfaring er, at det ikke er de samme profiler, som tidligere har drevet udviklingen, der går forrest i arbejdet med AI.
”Vi har set, at nogle af dem, der virkelig har rykket sig hurtigt her, ikke er dem, vi nødvendigvis ville have peget på på forhånd. Der er nogle, der virkelig har taget på sig at teste, dele erfaringer og lære andre op,” siger Anne Røssel Læsø.
For at understøtte den faglige udvikling, har man hos Hesehus gjort meget ud af at skabe strukturer, hvor medarbejderne lærer af hinanden i hverdagen. Udover udviklingstrappen arbejdes der med parprogrammering, og der bliver løbende delt konkrete erfaringer internt.
”Vi kan se, at det virker bedst, når det er kollega til kollega. Når nogen viser helt konkret, hvad de har siddet med, og hvad der fungerede og ikke fungerede, så rykker det hurtigere, end hvis det er noget, der bliver besluttet på et overordnet niveau,” siger Mette Reinholt Mortensen.
Tre ting skal spille sammen
For Hesehus handler den nye strategi i sidste ende om at få tre ting til at spille sammen.
”Vi skal kunne følge med det tempo, branchen og især softwareudviklingen bevæger sig i. Vi skal levere løsninger, der giver værdi for kunderne. Og vi skal have medarbejderne med hele vejen. Hvis én af de tre ting halter, så fungerer det ikke,” siger Mette Reinholt Mortensen.
