”Vil du have noget at drikke?” spørger Jorge Hernandez. ”Vand, tak,” svarer jeg. Han står længe med en finger under hanens rindende vand. ”Det tager lige lidt tid, før vandet rammer den rette temperatur,” siger han. ”Lidt ligesom Molamil,” tænker jeg for mig selv.
Hernandez er manden bag bureauet, som trods ni år i branchen først for alvor har gjort sig bemærket de seneste par år ved pludselig at høste et væld af anerkendelser og priser. Bureaubiz har taget en snak med Molamil om synlighed, succes og voodoo magic.
Drømmen om Amerika
Stifter af Molamil, Jorge Hernandez, arbejdede hos Wunderman, da han tænkte, at nu skulle der ske noget nyt. Han og kæresten, som også arbejdede hos Wunderman, lagde en masterplan om at søge lykken i USA. Men efter deres fælles exit fra Wunderman modtog parret flere jobtilbud, og de blev hurtigt enige om, at de ikke behøvede at rejse oversøisk for at nå ’the land of opportunities’.
”København var fuld af muligheder,” siger Hernandez.
Sammen med Ramiro Espada, som også kom fra Wunderman, stiftede Hernandez i 2008 det digitale bureau Molamil.
”Vi havde ikke de største ambitioner eller de store planer; vi startede bare. Kort efter fik vi en aftale med Coca Cola og Wunderman om at lave digitale kampagner for Coca Cola i Norden. Men vi manglede nok lidt ressourcer.”
Hernandez fortæller, at de faldt lidt tilfældigt over navnet ’Molamil’.
”Det var mit nickname, som jeg i øvrigt også havde domænenavnet på. Molamil er spansk og egentlig et lidt lame udtryk, som man sagde meget i 90’erne. ’Mola’ betyder ’cool’ og ’mil’ betyder ’1000’, deraf 1000 x cool. Det er nok et lidt barnligt og dumt navn, men jeg synes også, det har et sjovt ’ring to it’, som – selvom det ingenlunde var planlagt – stemmer fint overens med bureauet. Vi vil gerne lave playful og quirky projekter; på den måde passer navnet meget godt set i retroperspektiv.”
Fra Molamild til Molavild
Under interviewet fejer Jorge Hernandez gentagne gange hænderne hen over bordet, som om han vil fjerne usynlige krummer. Han gjorde også rent bord til sidste uges Danish Internet Award, og det var ikke en engangsforestilling. Bureauet, som ingen rigtigt kendte til indtil for nyligt, har på det seneste haft en imponerende hit-rate på priser, og det har fået flere til at klø sig i håret. Hvor kom de lige fra?
”Vi har været i gang i ni år, men har kun været synlige de seneste tre-fire,” forklarer Hernandez og fortsætter: ”Jeg synes ikke, at vi er blevet bedre til vores arbejde, men vi er blevet bedre til at vise vores arbejde.”
Men for fire år siden skete der også noget, som kom til at præge virksomheden. Hernandez købte Ramiro ud af firmaet, og han stod nu alene ved roret.
”Man kan sammenligne det lidt med at slå op med sin kæreste. Så tænker man: ’Nu kan jeg alting! Nu kan jeg indrette lejligheden, som jeg altid har drømt om.’ På den måde var ’bruddet’ med Ramiro et boost for mig i forhold til at gøre med virksomheden, som jeg gerne ville.”
Samarbejdet sluttede på god fod og Ramiro arbejder forsat for Molamil i deres argentinske afdeling. Hernandez tilføjer, at der i en given virksomhed altid vil være ’friction’ mellem partnere, og selvom man gerne vil det samme, så kan man ikke altid nå til enighed. Da Hernandez blev alene med ansvaret, så han det som en mulighed for at lave nogle ændringer og prøve nogle ting af.
Han satte ind på fire områder. Virksomheden skulle satse mere, være mere kreativ, mere designorienteret og mere kundefokuseret. Og til at løfte disse opgaver ansatte han nogle key-folk.
I sin stald fik han blandt andre designeren Joakim Norman, som fungerer som kreativ direktør og partner: ”Han var en designer, som passede ind i vores finurlige og legesyge univers og som samtidig arbejdede selvstændigt. Joakim har på den måde været med til at gøre os mere synlige ud fra et designmæssigt og visuelt perspektiv.”
Kreativ direktør og partner Joakim Norman og administrerende direktør og stifter Jorge Hernandez.
Hernandez, som fra første færd fremstår som en beskeden og tænksom mand, forstår, at en succesfuld leder ikke kun ved, hvad han kan, men vigtigere endnu, hvad han ikke kan.
”Jeg prøvede også at finde en ’rigtig’ direktør til virksomheden. Selvom min officielle titel er managing director og stifter, så er jeg ikke direktør. Min baggrund er en anden. Jeg er interaktiv programmør. Så jeg tænkte, at jeg måtte ansætte en rigtig, seriøs direktør, som kunne hjælpe os med at finde den rette strategi og struktur.”
Han ansatte Mathias Birkvad, som nåede at være hos Molamil i to-tre måneder, før han blev tilbudt en stilling som managing director hos CP+B Copenhagen. Selvom Birkvads tid hos Molamil var kort, rykkede bureauet sig en del på få måneder.
Birkvad lagde en ny strategi. Molamil skulle bestræbe sig på at blive premium leverandør til bureauerne. Birkvad forklarede, at Molamil skulle lade sig inspirere af reklamebranchen. Her fungerer det typisk sådan, at når en kunde skal have produceret en reklamefilm, så kontakter de et reklamebureau, som pitcher en idé. Så kontakter reklamebureauet et filmproduktionsselskab, som igen kontakter en instruktør, og sammen får de den originale idé til at gå op i en højere enhed.
”Men for fire år siden havde man ikke samme processuelle forståelse omkring projekternes digitale og teknologiske aspekter. Digitale bureauer var rent og skært løsningsorienterede. Det blev vores forretningsstrategi at brande os som premium leverandør, der i højere grad skulle anses som sparringspartnere, som kunne løfte en idé til et højere niveau frem for blot at eksekvere den.”
Det blev også en del af bureauets strategi at blive mere ekstroverte. ”Indtil for fire år siden var vi meget passive og ventede på, at telefonen ringede, frem for selv at gribe ud til bureauerne og etablere nogle relationer.”
Der kom også en hjemmeside i stand, og så begyndte bureauet at sende sine ting ind til awards shows:
”Vi havde nok været lidt nørdede. Vi sad bag lukkede døre og syntes, det var supersjovt at lave fede projekter, men når vi så var færdige, gik vi videre til næste projekt. Vi tænkte ikke i salg eller PR. Produktets udvikling stopper ikke den dag, det lanceres. På den måde er vi blevet bedre til at følge ting til dørs.”
Have fun all the time
Interviewet afholdes i et mødelokale oppe under tagryggen. Gammelt bindingsværk møder modernistiske møbler. Bordet, vi sidder ved, er også et bordtennisbord, som ifølge Hernandez tages i brug dagligt.
Han forklarer, at de har et saying på kontoret om at ’have fun all the time’. Det er ét af de tre grundprincipper, som Hernandez hele tiden vender tilbage til: sjov, stolthed og læring.
”Det handler ikke om at score kassen, men om at have det sjovt og være stolte af det, vi laver. Derudover er Molamil et sted, hvor man kan komme for at lære. Hvis man er UX-designer, men drømmer om at lære Motion, 3D eller programmering, så synes vi der er fedt. Når man arbejder med teknologi og innovation, er det vigtigt, at man er villig til at lære.”
Studerende lærer at kode med Molamils Code the Wave-projekt, som de lavede i samarbejde med B&O Play, Trouble og Scarlett Pleasure.
Hos Molamil sidder man i et åbent kontorlandskab, hvor hierarkiet er fladt, og man kan umiddelbart ikke se forskel på chefens og praktikantens plads. ”Jeg ville ikke bryde mig om at have et kontor for mig selv,” siger Hernandez og forklarer, at de tidligere arbejdede mere opdelt og selvstændigt, men efter kovendingen for tre år siden også er begyndt at fokusere mere på kulturen internt i Molamil.
”Lige nu har vi en innovation manager hos os, som forsøger at arbejde med vores processer i forhold til at skabe et større fællesskab.”
I den forbindelse er Molamil begyndt at lave en kick-off med kunden, inden de går i gang med et projekt: ”Her får alle lov til at fortælle lidt om, hvad de hver især forventer af projektet, ikke kun med henblik på selve produktet, men i højere grad i forhold til deres personlige udvikling, udfordringer og læringer.”
Derudover afholder Molamil en halv personaledag hver tredje måned, hvor de bruger tiden på at lære hinanden bedre at kende, snakker om virksomheden og deres personlige udvikling samt brainstormer på alskens projektidéer.
”Jeg er en meget skeptisk fyr. For mig er sådanne øvelser det rene mumbo-jumbo. Jeg må erkende, at jeg tænkte: ’evalueringsmøder? Det har vi da allerede indført’. Omvendt resulterede disse møder altid i, at jeg spurgte mine ansatte, om de ikke syntes, det kørte meget godt, hvortil de nikkede, og så var det møde slut. I stedet begyndte vi at lave små, simple post-its øvelser, hvor alle skulle bruge to minutter på at skrive deres tanker ned, og så opstod det, som jeg kalder voodoo magic – det væltede ind med en masse fede idéer og brugbar feedback.”
For enden af mødelokalet er der tapet en større planche op på væggen samt en masse post-its. Hernandez forklarer, at det er en retrospective evalueringsøvelse på det produkt, de lavede for Radio24syv: ”Stregerne er en monitorering af, hvor glade vi var i forhold til projektet. Hver ansat havde sin egen farve.”
Glædesmåling ift. Radio24syv app-udviklingsprojekt. De ansatte anfører deres humørsvingninger jf. de post-its ovenfor, som angiver projektets milestones.
”På mange måder kan man slutte, at vi er gået fra at have været lidt tørre og indadvendte til at arbejde mere sammen og kommunikere tydeligere ved hjælp af disse nye værktøjer og processer,” konkluderer Hernandez.
Vi vil ikke vokse
Hvis man spørger, hvad Molamils mål er, vil man lidt overraskende få følgende svar: ”Vi har valgt ikke at vokse i 2017”. Hernandez uddyber dog, at det hænger sammen med en ny strategi om at slå bremserne lidt i og fokusere på kvalitet frem for kvantitet. Hos Molamil er målet at arbejde bedre – ikke mere.
”Vi har aldrig haft en vækststrategi, men de seneste to-tre år er vi vokset 30 procent per år i forhold til omsætning såvel som medarbejdere. Hvis vi fortsætter på den måde, ender vi en situation, hvor vi har for mange folk,” siger Hernandez og understreger, at det ikke er, fordi de ikke er dygtige, at han er betænkelig.
”Det tager tid og ressourcer at lære nye folk at kende og at arbejde ordentligt sammen som et team. Desuden kræver flere folk automatisk en større omsætning, og efter tre hæsblæsende år er det blevet tid til at trække lidt luft. Dermed ikke være sagt, at vi ikke skal tjene penge, men det er vores mål at blive bedre til vores arbejde frem for at fokusere på at øge omsætningen. Det giver os ro til at være kreative.”
Molamil er beviset på, at kreativitet behøver forretningsstrategiske vinger for at kunne blive airborn. Efter et par år i skyerne er det hos Molamil blevet tid til en mellemlanding. Endnu en strategisk beslutning i forsøget på at bedre kreativitetens vilkår, inden de igen kan lave fly-off, muligvis i form af et full-length spil med flere tusind timers underholdning.
