Af Peter Engholm 25@mail.dk

Søren Pedersen, adm. direktør i Adtomic, ser to naturlige følger af, at Danske Banks bureauer skal mestre ét specifikt medie: Internationalisering og brancheglidning.

Dønningerne fra Mediadagen er ikke stoppet endnu. Her forklarede Danske Banks marketingdirektør, Joachim Rubow, hvordan banken har organiseret sin marketingafdeling, og hvad man forventer af sine bureau-partnere.

Kommentarerne har været mange – også på annoncør-side – men Søren Pedersen, adm. direktør i Adtomic, fokuserer på en ny side i Joachim Rubows indlæg. Her slår marketingdirektøren fast, at “vi omgiver os med bureauer, der mestrer et specifikt medie, som kan spille sammen med andre”.

Søren Pedersen argumenterer ikke imod, hvad Joachim Rubow måtte anse for at være det bedste for Danske Bank, men drager konsekvensen af bliv-ved-din-læst holdningen:

“Hvis man for alvor skal mestre ét medie, så bliver det ikke ved det. Man har fingrene så dybt nede i suppedasen, at man bliver thought-leader – og bør tage konsekvensen af det. Et specialbureau i instore-mediet – hvilket vi er – vil jo naturligt nok også begynde at kigge i retning af butiksdesign, packaging design, butiksplacering, New Product Development, belysning – og pludselig overvejer man at ansætte en stagemanager. Brancheglidning er den logiske konsekvens af specialisering,” siger Søren Pedersen.

Han ser Danske Banks bureauvalg som rettesnor for, hvornår man som kunde bør kigge efter specialbureauer: Har man specialistfunktionen i huset, så er det også o.k. at have et specialistbureau. Ellers vil det typisk være leadbureauet, der styrer insourcing af specialbureauerne.

Men skal man overleve som specialbureau, så er den kritiske masse for lav til at holde sig indenlands, mener Søren Pedersen. Derfor er internationalisering den anden følge af Danske Banks bureauer, der skal mestre ét medie.

“Danmark er for lille til at specialisere sig. Hvis vi kun var store i Danmark på eksempelvis instore, så skulle vi vinde alt i landet – ikke kun for at drive en forretning, men også for at besidde den nødvendige kompetence og videnstyring. Det kræver som minimum 30-50 medarbejdere og tilstrækkeligt mange kunder,” siger Søren Pedersen.

Vækstpotentialet ligger begge steder – brancheglidning og internationalisering – og sidstnævnte er svært, men trods alt nemmere, når man er et specialbureau, mener Adtomics direktør.

Det ender nok også med begge løsninger, især hvis man er et dansk bureau. Og konsekvensen er indlysende:

“Om få år bruger Danske Bank ikke danske bureauer. Det bedste specialistbureau på markedet vil ikke være dansk – det er ikke her, du finder det bedste DM-bureau, det bedste mobile-bureau. Du ser det allerede nu, når Vestas og Arla skal vælge nyt bureau. Det er internationalt, og samtidig bliver specialistbureauerne stadig større – et amerikansk medical-bureau har rask væk 400 medarbejdere, inkl. egen lægestab,” siger Søren Pedersen.

Herfra ville det være oplagt for et dansk bureau at beslutte sig for at blive specialist. Det er umiddelbart det mest logiske, men ikke sådan ligetil:

“Som generalist-bureau bliver du nødt til at stoppe et sted – du kan ikke følge kunden konsekvent. Som specialistbureau følger du kundens behov og dækker det af. Her er spørgsmålet så: Hvor stopper man? Og hvor finder du i øvrigt kunden? For at du kan blive specialist, kræver det en kunde, der vil lege med,” siger Søren Pedersen.

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Tilmeld dig Bureaubiz’ ugentlige brief om bureauer, reklamefolk og marketing - og kom bedre rundt om branchen hver dag.

Tilmeld nyhedsbrev
En del af Creative Club