Loyalitetsbegrebet står overfor en revurdering. De digitale medier har øget gennemsigtigheden i markedet. Bare et klik væk, findes et produkt, der er billigere.
Det påvirker betalingsvilligheden og betyder, at selvom kunder er tilfredse, er de ikke længere nødvendigvis loyale. Denne udvikling kræver en helt anden tilgang til loyalitetsprogrammer.
Problemstillingen om tilfredse kunder versus loyale kunder ridsede Jacob Bentzen, der er Manager for CRM Strategy i SAS, op i det eneste indlæg fra dansk side på DMA-konferencen i Boston i for et par uger siden. Erfaringer fra SAS viser nemlig, at aktiviteter, der har til formål at fremme loyaliteten, ikke har den samme effekt som tidligere:
“Det handler om betalingsvillighed. Viljen til at betale en specifik pris er faldet, primært fordi der nu modsat tidligere er fuld gennemsigtighed omkring produkter. Det betyder, at kunderne kan opdatere hinanden real time, på tværs af grænser og det giver en magt til kunderne i relationen med virksomheden. De kan vælge og vrage, da alle beslutningskriterier er til fri rådighed inden de vælger. Som virksomhed kommunikerer du altså til flere eksperter i dit produkt end tidligere,” siger Jacob Bentzen fra SAS til Bureaubiz.dk.
Derfor opfordrede Jacob Bentzen i sit indlæg på DMA-konferencen til at retænke eksisterende loyalitetsprogrammer, og måske belønne de mest aktive/frekvente kunder; de kunder, der engagerer sig mest eller har en stærk emotionel relation til brandet. CRM manageren mener det er for ensidigt kun at se på værdien alene – altså hvem der køber mest.
“Vi står overfor en helt ny agenda”, mener Jacob Bentzen, “hvor kunden i større grad tilvælger det brand og den kommunikation, der er relevant i det rette øjeblik”.
Det betyder også, at der stilles store krav til outputtet fra marketingafdelingerne. Det er ekstremt vigtigt, at virksomheden er relevant i al sin kommunikation. Det er ikke nyt, erkender Jacob Bentzen, men det nye er, at hvis du ikke kommunikerer relevant i tide, så er der risiko for, at du taber kunden. Kundens lunte er blevet kortere end tidligere.
Når kunden ikke er så loyal mere og kan vælge frit på alle hylder, gælder det om at skabe et engagement hos kunden via emotionelle værdier, som driver til kundeoplevelsen.
SAS’ kerneydelse er at flyve fra punkt A til punkt B. Så er der service undervejs, som naturligvis er vigtig, men det er noget kunden forventer. Det vigtige er at knytte emotionelle værdier til kerneproduktet.
I SAS’ tilfælde har man f.eks. til de kunder, der har rejst med SAS mere end 100 gange over en 5-årig periode, sendt en mail med topchefen Rickard Gustafson som afsender.
De emotionelle værdier knytter sig til den oplevelse kunden har med virksomheden og Jacob Bentzen mener, at kundeoplevelsen skal være en strategisk opgave. Han forklarer:
“Hos SAS er vi i gang med en proces, vi kalder “Customer Experience Management”. Her laver vi et flow fra kunderne søger efter vores produkt første gang til de køber hos os igen. Vi tegner flowet med alle de kontaktpunkter, vi har med kunden; vi finder ud af, hvad der er vigtigt for kunden og hvilken ekstraordinær oplevelse vi skal give kunden.
Når vi så arbejder strategisk med det, kan vi både se, hvor det brænder mest og hvor vi skal sætte ind og vi kan også bruge hele processen som et løbende værktøj for at sætte et mål op for hvert kontaktpunkt”.
Jacob Bentzen mener ikke, at det længere er tilstrækkeligt at kigge på de sædvanlige mål som brand awareness og kundetilfredshed:
“Brand awareness og kundetilfredshed er kun midlerne til at nå målet om øget indtjening. Liking på en reklame er ikke nok, hvis den ikke sælger, og en positiv kundemåling er selvfølgelig en forudsætning for at sælge mere, men ikke et mål i sig selv. Man bør se på kundeflows: Hvor mange nye kunder får vi ind, hvor mange holder vi på og hvor mange af vores kunder får vi konverteret til engagerende kunder med en stærk emotionel relation til produktet”.
