En af årets store bureauhandler fandt sted i denne måned, da den europæiske bureaukæde iO købte digitalbureauet Peytz & Co. De nuværende ca. 100 medarbejdere forventes at vokse til 300 i løbet af et par år, men derudover blev der ikke sat tal på handlen.
Til gengæld er CEO i Peytz & Co., Laust Jørgensen, nu klar til at sætte ord på læren fra bureauhandlen:
Konkrete råd til andre bureauledere og -ejere i salgstanker, forberedelsen til et salg, processens forløb samt hvilke erfaringer fra Peytz & Co’s egne bureaukøb, de kunne bruge, da de selv blev købt.
Og nej; der vil fortsat ikke blive nævnt beløb på iO’s køb af Peytz & Co. Bureaubiz kom, ud fra senest tilgængelige regnskabstal og de normale værdisætninger for et bureau, med et bud på 60-70 mio. kr. Efterfølgende har kilder i branchen argumenteret for, at prisen er ”noget højere”, uden at vi af den grund har fået sat andre cifre på.
Men tilbage til ordene:
”Peytz & Co. er 20 år gammelt, og jeg har været med i 10 år. Med den størrelse og alder er naturligt, at vi nogle gange af potentielle købere er blevet spurgt, om vi vil drikke en kop kaffe. Vi har drukket kaffen, men har ikke været klar til mere,” siger Laust Jørgensen.
Velorganiseret og nem at afkode
Bureauet blev i stigende grad klar, bl.a. modnet af en erkendelse af den retning, markedet går. Og Peytz & Co. har ikke været fremmed over for bureauhandler, omend det har været som køber:
”Vi har en klar strategi om vækst og har selv sluset bureauer ind. Markedet konsolideres, og store kunder kræver i stor udstrækning en vis størrelse af deres bureauer.
Hvordan gjorde I jer klar?
”Ved at være velorganiseret og nemme at afkode. Der er 100 ting, man skal have styr på i leverancer, så alt skal ligge klar i de rigtige skuffer. Vores måde at arbejde på har bl.a. været at være medinvestorer i en række projekter under bureauet. Derudover har vi jo haft vores fantastiske produkt Peytz Mail nærmest siden begyndelsen. Dem placerede vi i et selskab for sig selv, for ellers var det uklart, hvordan bureauet i sig selv klarer sig,” siger Laust Jørgensen.
Og så gik I ud. Jeg hørte om et ret stort dansk bureau, der havde fået en føler fra jer …
”Det var næste skridt: Vi hyrede en rådgiver, og vedkommende gik i marken for os med indledende anonym runde. Vi ved selvfølgelig i store træk, hvem der blev spurgt – der er trods alt et begrænset antal relevante købere til en butik som vores, når vi også har specifikke ambitioner og ønsker.” siger Laust Jørgensen.
Udbudt som et skuffesalg
Der er et stort lighedspunkt mellem at sætte sin bolig og sit bureau til salg: Man rydder op, så det ser pænt og indbydende ud. Og Laust Jørgensen breder sammenligningen lidt mere ud:
”Vi inviterede ikke til åbent hus. Det blev udbudt som et skuffesalg. Men selv dét kræver et ikke-uvæsentligt arbejde at invitere til, og også her var rådgivningen værdsat,” siger Laust Jørgensen.
Bruttolisten blev til en shortliste, og så kunne møderækken begynde.
”Vi havde en runde med de udvalgte. Det var en broget skare, der havde dét til fælles, at der var stor interesse. Der er nogle, men ikke mange. Og det blev til en del møder, fordi vi mødtes flere gange med enkelte af dem,” siger Laust Jørgensen og tilføjer:
”Det føltes som et langt forløb, men det kunne faktisk have været længere, hvis ikke vi fra begyndelsen havde sat en deadline. En interesseret køber var langt henne, men måtte trække sig på grund af tidsfristen. De var midt i et andet bureaukøb.”
Den klikkende kemi
Prisen er næsten altid dét, omgivelserne går op i ved en handel, men det fyldte ikke så meget i samtalerne med de potentielle købere.
”Selvfølgelig er der et priselement, men screeningen havde sikret, at prisindikationerne var de rigtige. Og derfra var det mest dating: Hvordan er kemien, har vi de samme visioner og mål? Vi mødtes udelukkende med nogen, der var operationelle inden for vores felt, så vi kunne fortsætte styrket,” siger Laust Jørgensen og uddyber:
”Vores mål var at finde et godt hjem til os samtidig med, at vi var bevidst om, at det ikke er en Netto-vare, der handles. Vi mødtes ikke kun med køberne, men også deres management-team for at teste kemien.”
Oplevede I en enkelt gang eller flere, at kemien var en dealbreaker?
”Nej, ikke så direkte. Der er ganske få unlikeable professionelle mennesker, så når jeg taler om kemi, så handler det ikke om, at den ikke er der, men om det klikker. Og det klikkede med iO. Vi er landet der, hvor vi helst ville lande. Og her hjælper det meget med mange års erfaring fra samme branche. Vi skal ikke forklare, hvad et bureau laver,” siger Laust Jørgensen og tilføjer:
”I tidlige screninger har jeg sagt, at ”det dér bliver 100 pct. uden mig”. Men heller ikke her har det været kemien, men en for stor forskel i forretningsmodeller, eller at den anden branchemæssigt lå for langt fra os.”
Forhåndsinteresse og samarbejde fra første færd
En medvirkende årsag til, at det klikkede, kan være, at Peytz & Co. ikke var en spontant opstået interesse hos iO:
”Jeg mødtes naturligvis flere gange med Pieter Janssens og Henrik Segergren undervejs og spurgte til deres ambitioner, og hvad de vil i Norden. Efter handlen er vi jo begyndt at arbejde rigtig meget sammen – også om mulige opkøb, og jeg har kunnet se i deres noter, at Peytz var et emne for dem allerede inden, vi blev kontaktet,” siger Laust Jørgensen og uddyber det klikkende element:
”Vi har fået bureauledere og kolleger, som fra dag 1 ser verden ligesom os. Og på dag 3 havde vi en kollega fra et søsterbureau til at hjælpe os på et projekt.”
I virker super-glade, men også lettede. Hvad har været hårdt?
”Due diligence. Det er det eneste rigtige i en handel på vores størrelse. Men når det er sagt, så mødte vi fire forskellige revisionshold og advokater, og det bibringer meget lidt til forretningsudviklingen. Når vi selv har købt op eller fusioneret med noget mindre bureauer, så har vi holdt det så enkelt, at aftalen kunne udtrykkes i bullets, store krammere og high fives. Vi lever af de timer, vi producerer, og så skal tiden ikke bruges på intern politik,” siger Laust Jørgensen.
Fra venstre CEO Laust Jørgensen, stifter Christian Peytz og growth director iO Nordics, Henrik Segergren
Råd til bureau-ejere i salgstanker
CEO’en tøver ikke, når han bliver spurgt, om han ud fra handlen og processen har nogle råd, han vil give til andre bureauejere, som gerne vil sælge.
”Få orden i penalhuset. Der skal være standardafrapportering, der skal være en sondring mellem forretningsinitiativer og driftsinitiativer, og ledelsen skal have en rollefordeling, der er til at forstå. Det gør det ikke kun let for andre, men også for jer selv. Også i salget havde vi en klar rollefordeling mellem stifteren Christian Peytz, CFO’en Jens Ebak og mig. Vi havde styr på, hvem udtalte sig om driften, om handlen og om fremtiden,” siger Laust Jørgensen og tilføjer:
”Undgå due diligence, hvis I kan. Jeg ville ikke have undværet den i vores tilfælde, men jeg kan ikke anbefale den til mindre handler. Og endelig: Overvej en rådgiver. Hele vores proces har været fornemt orkestreret.”
Peytz & Co. har selv købt bureauer. Hvilke af disse erfaringer kunne I bruge, da I blev solgt?
”Jeg vil fremhæve tre erfaringer, som vi har kunnet bruge hhv. 100 pct., 0 pct. og 100 pct. Hvad angår kemien, kan vi overføre alle erfaringer. Jeg vil aldrig ansætte, fusionere eller opkøbe, hvis ikke jeg tror, at kemien er i orden. På dealmaking’en kunne vi ikke tage nogen erfaringer videre, for det var en så stor pakke, som vi aldrig har prøvet før. Og efter købet kan vi 100 pct. overføre fokus på brobrygning – både hvad angår arbejdsgangene og det mentale. Man kan aldrig overvurdere betydningen af at nurse medarbejderne i tiden efter en handel,” siger Laust Jørgensen.
