Danmarks største reklamebureau: Sådan har vi organiseret os til vækst

Spring Family stikker ud på et par felter, der – set udefra – ligger langt fra hinanden:

Ved at være det største reklamebureau i Danmark og ved at være yderst diskret ud i disciplinen at reklamere for sig selv. Ingen større marketingfremstød og intet scenelys ved awardshows.

Fundamentet til de senere års succes i Spring Familiy blev støbt i 2017 i en strategisk definition af koncernen og i 2018 eksekveret i form af tre klart opdelte enheder.

Kernen er Better. Together. Første ord fokuserer på kompetence, det andet på kunden. Togetherunderstreger samtidig bureauets familienavn, og måden at blive bedre på opnås ved, at hvert familiemedlem – kompetencemæssigt – har eget værelse.

”Vi er Family of Pure Players og har fra begyndelsen tilpasset organisationen efter det. Zupa er ekspertise, Zite er erfaring, og Spring CC er effektivitet. Zupa er strategi og kreativ udvikling, Zite er inhouse-bureauer, Spring CC er creative content, produktion og eksekvering,” siger Albert Funder, der er bestyrelsesformand i Spring Family og medstifter af koncernen.

Pure Players er ikke et andet ord for siloer, men for ‘klart definerede svømmebaner’ – eller døre, som kunderne kommer ind ad, som Albert Funder forklarer det:  

”Det er blandt andet vores opgave at sikre, at kunderne skærer kagen på den bedste måde. Det kan medføre, at en kunde hos Zupa kommer det rette sted ved at blive en del af Zite.”

En sammenbragt familie skabt til at vokse

Pure Players lyder enkelt. Det er det ikke – og da slet ikke med tanke på, at Spring Family er en sammenbragt familie. Skabt i Aarhus i 2014 som en fusion mellem Zupa Recommended og Digital Xpress samt Kernel Simpatico. De to førstnævnte bureauer udsprang af NP/3, sidstnævnte var i sig selv en fusion tidligere samme år. NP/3 blev stiftet i 1973, så rødderne stikker dybt, og kompetencerne i Spring Family omfattede fra begyndelsen både digital, BtB, reklame og produktion.

”Vi var fire forskellige bureauer, der gik sammen. Rationalet var, at vi dermed allerede havde en vis størrelse fra begyndelsen. Man kan sagtens drive bureau i Danmark, selvom man er lille. Men det var bare ikke vores ambition. Så vi lagde en ny strategi – og tilpassede virksomheden, så den var organiseret til yderligere vækst,” siger Albert Funder.

Hvordan indretter man sig til vækst – vel at mærke uden at investere tungt og på forventet efterbevilling i medarbejdere?

“Vores grundantagelse er, at det er umuligt at være bedst til alt inden for vores fag i én forretningsenhed. Kunderne vælger bureau efter spidskompetencer og forventer topniveau på netop det felt, de køber ind på. Til gengæld er vi også i et marked, hvor der er væsentlige stordriftsfordele. Fx i forhold til at have kompetence backoffice-funktioner inden for finans, IT og legal – som kan skabe værdi på tværs af enhederne,” siger Albert Funder og tilføjer:

”Der er også et permission to play-argument, hvor vi med vores størrelse og platforme kan få lov til at arbejde med store internationaler kunder. ISO, compliance og sikkerhedsstruktur er en døråbner for os, men kan være barrierer for mindre bureauer.”

Han peger samtidig på koncernens internationale setup som et konkret eksempel på strategiens værdi:

“Digital Xpress etablerede allerede fem år før fusionen et kontor i Vietnam. Dengang var det en omfattende opgave – både teknisk, organisatorisk og kulturelt – at sende produktion frem og tilbage. Men den infrastruktur har vi alle forretningsben glæde af i dag – ikke mindst fordi alle forretningsenheder og gruppefunktioner er placeret i 11 forskellige kontorer. I den forstand er forskellen ikke stor på at samarbejde mellem Hamborg og Ho Chi Minh City eller mellem Aalborg og Aarhus.”

De store bureauer er blevet endnu større

Det skalérbare går også igen i de enkelte enheder. Således har Zite som den eneste i Danmark erfaringen i at etablere inhouse-bureauer, altså i flertal. Zite bygger det bureau, kunden har brug for, af veldefinerede, velkendte byggeklodser. Økosystemet er på plads og i orden med alt fra strukturer, processer og det så ofte omtalte penalhus. Det gør det lettere at optimere og folde ud.

”Scale-fordelene breder sig. Selv enheder, der i forvejen er store, ser fordele i at blive endnu større. Vi ser det hos WPP, der samler alle sine produktionsenheder, og så er vores ca. 450 medarbejdere oppe imod deres 10.000,” siger Albert Funder.

Spring Familys bestyrelsesformand havde givet sig selv lektier for ved Bureauleder-seminaret hos Creative Club i efteråret 2023. Han havde gennemtrawlet ti års bureaurapporter og dermed fået et overblik over udviklingen i bureaubranchens samlede størrelse, i de 10 største bureauers markedsandel og i antallet af bureauer i Danmark.

”Tiårs-tendensen er fortsæt gældende: Vi ser flere bureauer, og vi ser større konsolidering. Top 10-bureauerne havde 29 pct. af bureaumarkedet tilbage i 2012, samme andel havde de 10 største bureauer også i 2022 – men af et meget større marked. De store bureauer har været de bedste til at vokse, og de er blevet større, fordi markedet er vokset – på alle leder. I runde tal fordobledes antallet af bureauer i perioden,” siger Albert Funder.

1000 medarbejdere om fem år

Alt dette understreger, at size matters, understreger bestyrelsesformanden.

”Vi har vokset os større, og vi har købt op, og vi er klar til flere opkøb. Vi udelukker intet, men det mest nærliggende er, at vi finder internationale opkøbsemner inden for Spring CC, som er den del af koncernen, der har størst international konkurrence,” siger Albert Funder og sætter tal på vækstmålet:

”Om fem skal vi have fordoblet omsætning og være 1000 ansatte. Måske kan vi endda nå det før den tid. Vores organisation har i over 10 år været skalérbar og hele tiden med fokus på den rette størrelse – og skarpe kompetencer.”

”Den rette størrelse og skarpe kompetencer” – det vil et performancebureau med 20 medarbejdere sikkert også sige …

”Enig. Hvis bureauet er specialiseret nok. Der findes jo bureauer, der udelukkende konfigurerer shopify-løsninger, og der vil 20 medarbejdere sikkert være tilstrækkeligt i forhold til størrelse og kompetencer” siger Albert Funder og tilføjer:

”Men med den rette størrelse og skarpe kompetencer tænker jeg for eksempel på, at vi samlet set i dag har allokeret, hvad der svarer til syv fuldtidsmedarbejdere til at arbejde med AI. Men vi er jo i direkte konkurrence med koncerner, der på vores område er endnu større – som i 5000 til 10.000 ansatte. Og hvor mange har de mon, der arbejder med AI på fuld tid? Så størrelse er vigtig – og bliver nok vigtigere endnu.”

”Vi kan hurtigt knappe nye forretningsben på”

Albert Funder nævner i forbindelse med AI-kompetencerne en undersøgelse, hvor McKinsey i 2026 spurgte CMO’er, hvad de anser for det vigtigste emner inden for marketing. Branding var nummer 1. Generativ AI var nummer 17.

”Brandet er det kendskab og den troværdighed, der ligger til grund for alle aktiviteter. At AI ligger 16 pladser længere nede, undrer på en måde ikke. Når vi ser, at det lokale pizzeria kan lave en målrettet kampagne, der er lige så godt eksekveret som den, Pizzahut leverer, betyder det selvfølgelig, at Pizzahut skal gentænke sin kommunikation. Omvendt er der fuld skrue på AI, hvor alle leder efter, hvordan alle de nye muligheder kan forbedre forretningsmodellen,” siger Albert Funder.

Du taler om de felter, der vokser. Hvilke områder ser du skrumpe?

”Så enkelt kan det nok ikke stilles op. For eksempel fylder det konceptuelle mindre – volumenmæssigt – i det samlede marked end før. Men dens betydning er blevet større, jævnfør eksemplet med Pizzahut. Tilsvarende vil AI helt sikkert øge effektiviteten, men modsat vil der helt sikkert også skulle udarbejdes flere kampagner og assets,” siger Albert Funder.

Bureauejere med ekspansionsplaner har slået korsets tegn, hvis jeg nævnte PR. Andre blev lunkne, når talen faldt på performance. Er der discipliner, du allerede nu kan udelukke?

”Nej. Nogle ligger – her og nu – mere lige for end andre, men jeg vil ikke udelukke noget. Vores marked er jo i konstant forandring – og har været det lige så længe, som jeg kan huske. Det er selvfølgeligt vigtigt at have en klar plan og nogle håndtag, der gør, at vi hurtigt kan knappe nye forretningsben på,” siger Albert Funder og tilføjer:

”Men det vigtigste er ikke at følge planen – men at have lavet den. For den, der er bedst forberedt, er også den, der er bedst til improvisere.”