Ledelsen er den vigtigste faktor for succes på et bureau. Det mener Henrik Jensen, der er adm. dir. i rådgivningsvirksomheden Brandse &Co, og som netop har ført en håndfuld bureauledere gennem en lederuddannelse.
Uddannelsen har taget udgangspunkt i forskningens verden, der fortæller, at den økonomiske performance på bureauerne er en direkte konsekvens af ledelsen på bureauet. Dygtige og ambitiøse ledere formår at tiltrække nye talenter og vækste virksomheden.
Derfor er det også værd at investere i ledelsen, mener Henrik Jensen, der selv har udbudt uddannelsen Agency Executive Leadership Programme. Første hold afsluttede uddannelsen i sommers. Uddannelsen konkretiserer hvilke håndtag, der kan skrues på fra ledelsens side ved at indsnævre bureaulederens ledelsesområder til fire kategorier: Ledelse af forretningen, ledelse af kunderne, ledelse af medarbejderne og selvledelse.
Tre af deltagerne på uddannelsen, hvor der var i alt 17 deltagere, har det til fælles, at de alle er autodidakte ledere, der har startet bureau for cirka 5 år siden. De har taget uddannelsen for at kigge deres forretninger efter i sømmene, og det har samtidig givet anledning til at reflektere over, hvad god bureauledelse er for en størrelse.
Medarbejderne er det vigtigste værktøj
Én af dem er Jesper Yde, der til dagligt driver det visuelle kommunikationsbureau YdePlus. Han har meldt sig til uddannelsen, da han oplevede et stigende behov for ledelse i det syv mand store bureau, og derfor søgte nogle værktøjer til at arbejde mere fokuseret med ledelse.
”Det gik op for mig, at man ikke behøver være en chef-type for at være chef. Jeg troede, at det var noget, man enten var født til, eller ikke var født til. Men sådan hænger det jo ikke nødvendigvis sammen. Selvfølgelig skal man have lyst til at lede, men ledelse er et fag på linje med alt muligt andet. Jeg skal holde mig selv skarp som leder. Jeg skal øve mig som leder og træne ledelse. Det lyder måske banalt, men den indsigt har været en kæmpe øjenåbner for mig,” siger Jesper Yde.
Han fortæller, at han har haft stor gavn af at sætte flere ting i system. Bare det at ændre på noget så lavpraktisk, som hvor han sidder, har gjort det nemmere for ham at træde ind i lederrollen. At rykke væk fra det åbne kontorrum og ind på eget kontor, har givet ham roen til at træffe beslutninger og lede medarbejderne.
Jesper Yde, adm. dir. i YdePlus
Det er hans erfaring, at man som leder gør klogt i at bruge sine medarbejdere som en aktiv del af ledelsen. De er et vigtigt værktøj, når man har brug for at kaste et kritisk blik på sig selv som leder og på forretningen i det hele taget.
Mere opmærksomhed på medarbejderledelsen har bl.a. været udslagsgivende for, at Jesper Yde er på vej til at sætte en klarere kurs for, hvordan YdePlus skal udvikles. Væksten skal ikke ske ved at få flere medarbejdere ind på kontoret, men ved at være mere selektiv omkring kunder og projekter.
Fagledelse og specialisering
Dén opfattelse deler Patrik Lazzarotto, CEO i og stifter af onlinebureauet Lazzaweb, som blev stiftet for seks år siden. I dag er bureauet nået op på 25 medarbejdere, og er ifølge Patrik Lazzarotto ”ved at have fundet et fundament,” selvom han stadig opfatter virksomheden som ung.
Væksten har været stødt og organisk, men han har alligevel haft oplevelsen af, at hans lederrolle har ændret sig hurtigt.
”Da jeg startede bureauet, var jeg en selvlært one-man army. Bureauets performance stod og faldt med mig. Sådan er det ikke længere. Jeg skal pludselig til at bevæge mig mere på direktørniveau, hvor jeg leder gennem mellemledere. Det er med andre ord ikke kun mig, der skal performe, men hele organisationen. Jeg kan ikke påvirke væksten direkte længere,” siger han, og uddyber:
”Det er et nyt stadie for bureauet, hvor jeg også selv skal dygtiggøre mig som leder – for at kunne dygtiggøre andre. Men jeg mener stadig, at det er utrolig vigtigt, at jeg som leder har en tydelig faglighed, så mine medarbejdere kan mærke, at jeg stadig har styr på mit shit og ved, at jeg kan tilbyde dem en arbejdsplads, hvor de kan udvikle sig.”
Den sidste del bliver kun vigtigere og vigtigere, mener Patrik Lazzarotto. Han forudser, at der bliver stillet større og større krav til, at lederne kan agere i en form for coach-rolle. Derfor mener han også, at fagledelse og specialisering er et must for bureauledere.
Patrik Lazzarotto
Det handler med andre ord om at holde sig ajour med bureauets produkt og konkurrencen, så man ved, hvordan man kan differentiere sig.
”Jeg tror på, at den gode ledelse kommer, når man har styr på management. Med det mener jeg, at man skal kunne lede både sig selv, medarbejdere og kunderne. Man skal tale et sprog, som alle forstår, så forretningen er klokkeklart defineret. Som bureauleder skal man vide, præcist hvilken plads på hylden ens bureau har. Ellers bliver man kørt over.”
Flere fravalg end tilvalg
Den øvelse står man overfor i øjeblikket i PL & Partners. Her har stifterne af det 40-mand store digitalbureau, Mads Paaskesen og Kristian Larsen, fået blod på tanden til at lave markante ændringer i bureauets strategi.
Udgangspunktet for den beslutning er et opsparet behov for at brede armene mere ud.
”Da vi startede PL & Partners for godt seks år siden, satte vi os en målsætning om, at vi ville være de bedste til paid social i Norden. I forbindelse med lederuddannelsen har vi kigget hinanden i øjnene og er blevet enige om, at der var gået lidt jantelov i den. Vi er sgu de bedste til paid social nu, så der er behov for, at vi kigger os selv efter i sømmene og sætter nogle nye mål,” siger Kristian Larsen, der er CCO i bureauet.
Kristian Larsen – CCO i PL & Partners
Han fortæller, at man derfor er i gang med at lave en ny strategi for, hvordan man kan blive en samarbejdspartner, der tilbyder et top shelf-produkt inden for paid social. Det har bl.a. betydet nye ansættelser inden for marketing, men også nogle overvejelser omkring, hvordan man skal arbejde i bureauet.
”Vi vil gerne arbejde mere holistisk. Vi vil lave flere integrerede løsninger, hvor alle kompetencer i organisationen kommer i spil. Det skal også være gældende, når vi beslutter vejen frem. Vi arbejder i forvejen datadrevet, og har indsigt om kunderne, men har måske forsømt at kigge indad og bruge vores medarbejdere. Det forsøger vi at gøre mere aktivt nu,” siger Kristian Larsen.
Han uddyber, at han føler, at hans lederrolle er begyndt at handle mere om fravalg end om tilvalg. Bureauets mantra lyder, man er ’sammen om synlige resultater’. Det skal kunne mærkes igennem organisationen, siger Kristian Larsen.
Hvis man kan se, at hverken kunde eller medarbejdere er glade for samarbejdet, vil der derfor blive truffet hurtigere beslutninger om at stoppe det.
”Vi skal være noget mere for nogle færre kunder. Der er ingen grund til at gå og skære tænder over et ærgerligt samarbejde. Som bureauledere skal vi derfor sørge for, at vi er specialiserede. For hvis du er specialiseret – og specialiseret omkring dine kunder – har du en bedre performance, gladere medarbejdere og en bedre bundlinje,” siger Kristian Larsen.
