Forvirring er et ord, der gik igen, da 70 danske bureaudirektører samledes til det årlige bureauleder-seminar, som denne gang blev afholdt i Amsterdam.
Forvirringen gælder den digitale revolution, om bureauernes evne – eller i nogens øjne mangel på samme – til at leve sig ind i denne nye verden.
Det positive i situationen er, at forvirringen også gælder kundesiden, og derfor er der fortsat tid for bureauerne til at udvikle deres kompetencer og forretningsmodel, lød budskabet fra Nelly Andersen, der er den formentlig højest rangerende dansker i den internationale bureauverden. Hun er executive vicepresident, global brands i Ogilvy, og hendes budskab var, at der godt nok sker meget store forandringer i forbrugernes mediaforbrug, men der er et såkaldt “confidence gap” mellem deres tidsforbrug på nettet og den del af budgetterne, der bliver allokeret til nettet.
“Der sker en revolution blandt forbrugerne, men marketing ændrer sig meget langsommere bl.a. fordi bureauernes kunder er meget traditionelt tænkende, og derfor har vi tid til at samle os sammen, og finde ud af, hvordan vi tackler udfordringerne”, sagde Nelly Andersen.
Hun kunne fortælle om, hvordan Ogilvy i dag har 35-40 pct. af sin 2 mia. USD store omsætning på digitale services, men at man har været igennem mange problemstillinger og begået mange fejl undervejs til den måde, man i dag søger at tackle den digitale udfordring.
“Der er ufatteligt mange spørgsmål og væsentlig færre svar”, sagde Nelly Andersen.
I Ogilvy arbejder man med fem punkter:
- Der skal være noget digitalt i alt hvad man gør. Dette retter sig meget mod organisation og mennesker, men det handler også om, at enhver brief skal rumme noget digitalt.
- Det globale netværks fordele. Koncernen arbejder under kontante indtjeningskrav, og her kan man tjene penge på nogle markeder, hvor forholdene fortsat er meget traditionelle, mens man kan eksperimentere mere på andre markeder og udvikle modeller.
- Ambitioner. At ville være bedst i sin klasse er en pr-mæssig fordel og nødvendig for at tiltrække talent og udvikle dem.
“Er der noget, der kan holde mig vågen, så er det vores evne til at tiltrække nok kvalificerede medarbejdere”, sagde Nelly Andersen.
- Mangfoldighed i services. Et område, hvor Ogilvy har eksperimenteret med en række modeller og efterhånden er landet på, at man ud over egne services også skal arbejde med partnerskaber indenfor både Ogilvy og moderselskabet WPP Group – samt helt uden for gruppen. Herudover nævnte hun geografi – muligheden for at placere f.eks. produktion i egne af verden, hvor den kan udføres væsentlig billigere – samt betalings-modeller.
“Kunderne bliver bedre og bedre til at sige, hvad de vil betale for, og hvad de ikke vil. For de fleste kunder er der fuldstændig gennemsigtighed i vores honorarer, og en af de ting, vi arbejder med, er performance marketing, hvor vi honoreres efter opnåede resultater”, sagde Nelly Andersen.
- Innovation.. “Vi har lært en ting. Vi er meget gode til at dræbe nye ting, hvis de ikke lige virker med det samme. Derfor har vi udviklet nogle modeller, hvor vi kan sætte folk ud “at lege”, og så bringe dem tilbage igen, når ideerne har udviklet sig”, sagde Nelly Andersen.
Hun erkendte, at det er ganske vanskeligt at gennemføre store forandringer i en organisation med 18.000 medarbejdere.
“Der er da ingen tvivl om, at en del mennesker i organisationen gerne så det hele forsvinde og tingene bare være, som de hele tiden har været. Man kunne satse på, at det ville løse sig selv i takt med, at de går på pension, men forandringerne blandt forbrugerne presser sig for meget på til at vi kan vente på det. Desuden er kunderne begyndt at se, at der skal ske noget. De oplever det godt nok forvirrende og stressende – de ved, der skal ske noget andet, de ved bare ikke lige, hvad det er – men under alle omstændigheder skal vi evne at bevæge os”, sagde Nelly Andersen.
