Creative Circle-arrangementet Den Nye Danske Kreativitet gav ikke alene flere konkrete bud på, hvordan de nuværende stive rammer kan brydes ned – der kom også flere forslag til, hvad kan erstatte dem.
Her kredsede flere af indlæggene sig om en ny central funktion på bureauet – men der var ikke nødvendigvis enighed om, hvem der kan spille den rolle. Desuden er det ikke nødvendigvis det klassiske kreative team, der står i centrum for bureauets løsninger:
”For at spillet skal fungere, må alle spillere forstå, at de er afhængige af hinanden – og så må der være en spilfordeler – eller anfører, om man vil. Hvor anføreren før i tiden ville være det kreative team, så er anføreren i dag nærmere den, der forstår alle disciplinerne, kan orkestrere samarbejdet og få sat de rigtige mennesker i spil på de rigtige tidspunkter,” mener Mette Hørdum, adm. direktør i Naked.
Omtrent samme konklusion er Lars Samuelsen, digital direktør i UncleGrey, nået til i sin MBA-afhandling, The Rise and Fall of the Creative Team:
”Før var det de to personer, der – som team – leverede kreativiteten. Nu er det kreative team flydende og dynamisk, og vi bevæger os fra en struktur til en filosofi,” noterer Lars Samuelsen og nævner en central person:
”En caster, der kender kundens kerneforretning, kan læse en brief og sætte et hold af kompetencer rundt om kernen – og disse kompetencer kan være personer hentet internt på bureauet, eksternt ude i byen eller hos kunden.”
De to bureau-folk suppleres af bureaukonsulenten Dan Hestbæk, som i bureaurapporten fra Bureaubiz i 2012 udpegede en Client Service Director og en Content Strategist som de centrale funktioner – og personer – i et full source bureau.
Client Service Directoren har overblikket over samtlige kampagnetiltag og kan identificere de kompetencer, der er relevante i forhold til opgaverne, mens en Content Strategist lægger den bund af indhold, der går igennem kampagnerne.
Så langt, så godt – og så skal den kreative direktør til at have en ny funktion på bureauet? Nej, det er langt fra givet, at spilfordeleren skal være kreativ.
Hvad med en kreativ, der har strategisk forståelse?, lød spørgsmålet til Mette Hørdum ved torsdagens arrangement.
”Jeg kender bestemt kreative med strategisk forståelse – og dette speciale bør de holde fast i. En spilfordeler er imidlertid ikke en specialist, men én, der forstår specialerne. Det kan være en planner,” sagde Mette Hørdum.
De to funktioner, Dan Hestbæk nævner, giver heller ikke megen jobsikkerhed for den kreative direktør. Client Service Directoren svarer som udgangspunkt til dagens Client Service Director, hvor det budgetterende nu tilføjes det ressource-allokerende. Og for at glide ind i rollen som Content Strategist skal den kreative direktør være klar til se sig selv på en anden måde:
”Enkelte kreative direktører fungerer i dag som Content Strategist, men opfatter sig selv som – og kalder sig – kreativ direktør. Og det er ikke givet, at det er kreative direktører, der kan træde ind i denne rolle. En planner er heller ikke født til rollen, for der skal tænkes indhold og ikke kun indsigt,” lyder definitionen fra Dan Hestbæk.
Herfra kan blikket rettes mod Lars Samuelsen. Afsættet i MBA-afhandlingen giver ganske vist ikke et klart svar på, hvem der skal træde ind i rollen som Caster – men forfatteren vil ikke udelukke nogen på forhånd:
”Det kan for nogen måske lyde kættersk – men er det givet, at Casteren skal findes på et bureau? Hvis en række kompetencer skal samarbejde, herunder f.eks. forskellige bureauer, så vil det være nærliggende, at den centrale person også har et budget. Det ville så være kunden, der satte sig selv i centrum,” siger Lars Samuelsen.
