Hvad er kvinders syn på ledelse? Det har vi spurgt fem ledere om. En analyse fra konsulentvirksomheden Ballisager viser, at kvinder vurderes som bedre ledere end mænd. Men det handler ikke om, at kvinder eller mænd er bedst, men om at medarbejdere stiller andre krav til ledere i dag, mener Louise Conradsen, CMO hos Asento:
”I mine øjne er analysen og konklusionen herpå fra Ballisager et udtryk for behov for udvikling, revolutionering og fremdrift på ledelsesområdet og i forhold til, hvem ideallederen er. På rigtigt mange områder mærker jeg fremdrift i samfund, perspektiver og holdninger, men det er som om, ledelsesdisciplinen er en af de der plader, der sidder fast i den samme rille og den samme sang – for mig har det ikke nødvendigvis noget med køn at gøre. Jeg ser det mere som et udtryk for, at medarbejderen har brug for ‘noget andet’, som passer bedre til og omfavner bedre, hvilke værdier, vi som mennesker har i dagens Danmark. Medarbejderne stiller andre krav og andre succeskriterier op for lederen – og behovet for andre kompetencer i ledelse, tror jeg, begge køn har.”
Karen Minke, projektchef hos Bro, ser også det som udtryk for en opdeling i mandlige og kvindelige værdier, men håber, at med tiden, når kvinder og mænd kan vise både de feminine og mandlige sider af sig selv, vil det komme til at handle om kompetencer og værdier mere end om køn:
”Opdelingen af maskuline og feminine værdier i ledelse har stadig har gang på jorden, men alle, både mænd og kvinder, rummer begge. Historisk har kvinder bare skullet nedjustere deres maskuline sider, og mænd har skullet nedjustere deres feminine sider. Fordi det har været mest acceptabelt. Og det er vi endnu ikke ude over, men vi er på vej. Forhåbentlig vil vi på sigt tale mere om kompetencer og værdier end om køn.”
Noget er nemmere at dele med en kvindelig leder
Overordnet set mener ingen af de fem kvinder, at de kan mærke en forskel på, at de er kvindelige leder, men dykker man lidt ned, er der alligevel eksempler på det.
”Det er svært at generalisere og koble det direkte til, at jeg er kvindelig leder, men ofte lander det mere konfliktfyldte på mit bord eller bliver noget, jeg på en eller anden måde tager fat om eller adresserer. Jeg har svært ved at kigge den anden vej. Ligeledes har jeg ofte været den der har stået for at få ting implementeret og rullet ud i organisationen – så det ikke bare bliver ved snakken. Om det skyldes jeg er kvinde eller det er projektledergenet der spiller ind, ved jeg ikke,” siger Hanne Lindstrøm, projektdirektør hos Illumi.
Og Rebecca Busk, commercial director & partner hos Kvalifik, oplever også, at der er emner, der er nemmere for medarbejderne at dele med en kvindelig leder:
”Størstedelen af tiden mærker jeg heldigvis ingen forskel på grund af mit køn i min lederrolle. Det har dog været min observation, at kvindelige kollegaer har en tendens til at dele emner specifikke for kvinder mere åbent med kvindelige ledere end med mandlige ledere (graviditet, overgangsalder m.v.). Dette skyldes muligvis, at visse emner traditionelt set har været mere tabubelagte på arbejdspladsen. Når disse emner påvirker deres arbejde og velbefindende, er det vigtigt, at der er plads til at dele dem med sin nærmeste leder, uafhængig af køn.”
Det kan Signe Juul Madsen, head of marketing hos No Zebra, også genkende selv fra før hun blev leder. På spørgsmålet om hun har oplevet nogen forskel på, at hun er en kvindelig leder, svarer hun:
”Det er svært at sætte en finger på. Jeg oplever sjældent noget konkret. Det jeg kan sige er, at det altid er en styrke at have diversitet i en ledergruppe. Det giver en tryghed for, at flere perspektiver bliver vendt og det gør det tydeligt, at alle hører til – på tværs af organisationen. Som medarbejder har jeg oplevet, at der var ting, særligt da jeg var yngre, der var nemmere at dele med en kvindelig leder. Måske har andre også gavn af den mulighed hos mig.”
Udfordringerne er ens uanset køn
Udfordringerne ved at være leder har ikke noget at gøre med om man er kvinde eller mand. I hvert fald nævner de fem kvindelige ledere helt generelle ledelsesudfordringer. Især det at have tid nok til at bedrive ledelse, er en udfordring, lyder det fra Hanne Lindstrøm:
”I min tid på forskellige bureauer har den største udfordring været at få tid og tålmodighed fra resten af ledelsen til rent faktisk at bedrive ledelse – og her tænker jeg på rent faktisk at få ting implementeret og rullet ud og ikke blot tage beslutningen om det. For det er ikke en ledelseskompetence af tage beslutninger – men derimod tro på det man vil og arbejde med det over tid, så det bliver testet, rullet ud og implementeret. Det er det sværeste ved ledelse – det lange seje træk. Her giver mange op og vælger nye retninger og veje alt for ofte som heller ikke når i mål – så det skaber turbulens fremfor forandring.
Jeg har tidligere oplevet, at beslutninger er blevet ændret i starten af en forandringsproces – så man ser aldrig nogensinde ser om det bærer frugt eller kunne blive en succes. Så mangel på tålmodighed og vedholdenhed er nok den største udfordring. Og det gælder på alle parametre både i organisering, nye roller eller ansatte, ny strategi eller nye processer. Det tager tid inden man ser effekten og kan vurdere om det er succes eller ej. Dermed ikke sagt at man altid skal gå linen ud – hvis man tidligt kan se at man eller det fejler ”
Og Karen Minke supplerer:
”I bureaubranchen er det tiden. Eller mangel på samme. De fleste ledere på bureau har også salgsansvar, driver kunder og projekter og har en kalender, som er omskiftelig og svær at planlægge efter. Og det tager tid at være nærværende, tæt på medarbejdere og opgaver. Det er ikke altid, at den er til rådighed”
Fem bud på god ledelse
Men hvad er god ledelse egentlig? Det er der nok lige så mange forskellige syn på, som der er ledere. God ledelse handler både om at lede efter virksomhedens strategi og gøre det i et arbejdsmiljø, der er trygt. Og så nævnes medbestemmelse også som udtryk for god ledelse. Her komme alle fem lederes bud på god ledelse:
Signe Juul Madsen:
”God ledelse handler om at kunne skabe forandringer gennem andre. At definere målet, se hvem der bedst kan nå det og sætte dem i stand til netop det. En god leder skal derfor forstå mennesker, forretning og forandring. En god leder skaber et trygt arbejdsmiljø med en skarpt defineret retning. Her opstår muligheden for udvikling, både for den enkelte og for teamet.”
Hanne Lindstrøm:
”God ledelse afhænger jo af den mission, man er på som leder. Vil man bevare noget, der allerede eksisterer og er godt, gælder det at være lyttende, forstående og facilitere videreudvikling, optimering og opbygning. Vil man ændre noget, gælder det om at være tydelig på, hvor man vil hen, og hvad man vil opnå, indtil man har nået sit mål. For derefter at skifte til den opbyggende og faciliterende ledelsesstil, når retningen er på plads.”
Rebecca Busk:
”Ledelse for mig handler om at skabe et miljø, hvor kreativitet og innovation kan blomstre, samtidig med at der sikres en struktureret tilgang til projekter og kundehåndtering. God ledelse definerer jeg som evnen til at inspirere og motivere mit team, samtidig med at jeg sikrer, at alle føler sig værdsatte og inkluderede. Uddybende ser jeg god ledelse som en balancegang mellem at være visionær og være jordnær. Det er vigtigt at have en klar vision for, hvor virksomheden skal hen, men det er lige så vigtigt at forstå de daglige udfordringer, som teamet står overfor, og arbejde sammen med dem for at overvinde disse. I denne balancegang mellem vision og virkelighed, mellem struktur og kreativitet, finder vi essensen af god ledelse. Det er her, vi kan skabe et miljø, der ikke bare tiltrækker talent, men også plejer, udvikler og fejrer det. Denne tilgang sikrer, at vi sammen kan navigere både i medgang og modgang, alt imens vi holder fast i den fælles vision. Derudover bør en god leder også være empatisk og tilgængelig, klar til at lytte og handle ud fra teamets feedback og behov.”
Karen Minke:
Ledelsesopgaver er komplekse, og ledere er ansvarlige for flere behov end tidligere. Hvis jeg skal zoome ind på noget af det, jeg synes, er vigtigst, og som jeg selv bruger tid på, så er det, at lede vores arbejde i den retning, som vi har sat, og som vi i ledelsen vurderer er rigtig for bro. At adfærden i dagligdagen og selv mindre beslutninger støtter op om vores mål. Og så forsøger jeg at bidrage til at skabe en kultur, hvor vi løfter i flok, og har fokus på opgaverne uden at miste omsorgen for hinanden.”
Louise Conradsen:
”God ledelse er stærke empatiske evner og forståelse for medarbejderen. Både på et professionelt plan og på et personligt plan. Det er en nødvendighed for at kunne skabe og udvikle et sundt arbejdsmiljø med fokus på trivsel og motivation for medarbejderen. God ledelse er også evnen til at involvere og uddelegere. Det er min oplevelse, at en ledelse får højere drive, motivation og loyalitet hos medarbejderen af at lade vedkommende være involveret i beslutninger, begrundelser, mm. Den gode ledelse formår også at se muligheder og uudnyttede potentialer hos medarbejderen – og så tør den gode ledelse at uddelegere ansvar, så medarbejderen føler medbestemmelse og indflydelse.”
Medbestemmelse i fokus
Netop medbestemmelse er en af de nye veje, som Hanne Lindstrøm har kigget det seneste stykke tid:
” Det sidste års tid har jeg kigget meget i retning af medledelse og ideen om at teamet er chef – hvilket jo gør op med den traditionelle lederrolle. På mange punkter passer den ledelsesstil rigtig godt til mig, og til hvad jeg tror på som leder. Det betyder også, at jeg som leder arbejder ud fra præmissen om, at der er noget, der er blevet mindre af, og noget der blevet mere af: Mindre instruerende og beslutningstagende – mere faciliterende. Mindre drift – mere overblik. Mindre management og kontrol – mere retning og rammer. Mindre silo-tænking – mere tværgående samarbejde.”
Hanne Lindstrøm fortsætter:
”Jeg ser medledelse som en valid og fremtidig organisering- og ledelsesvej – også på bureauer med videnstunge og kreative medarbejdere, der motiveres af medbestemmelse, indblik og medansvar. Jeg ser det også som en fastholdelsesstrategi i en branche med meget selvstændige mennesker, der ønsker at indgå i et fagligt og socialt fællesskab med høj trivsel, men som kan være svære at fastholde da tilbuddene er mange.”
Lederkurset gav selvtillid og bevidsthed om, hvordan teams sammensættes
Alle fem kvinder har inden for de seneste år deltaget i kurset Agency Executive Leadership under ledelse af Henrik Jensen. Udover at det har givet dem relevante værktøjer og teknikker, og at de har fået et netværk af ledere fra andre bureauer, nævner flere, at kurset også har givet dem større selvtillid i rollen som leder. Flere siger også, at de er blevet mere bevidste om, hvordan man sammensætter teams, så alle supplerer hinanden med det, de er gode til.
“Det handler om at skabe et sted, hvor alle trives og kan sparke bolden i mål sammen. Vi er jo ikke ens, nogle foretrækker det ene, andre foretrækker noget helt andet, og det med at blande os på den rigtige måde, det betyder altså noget,” lyder det fra Rebecca Busk.
Henrik Jensen har gennem tiden har haft 57 ledere gennem Agency Executive Leadership Programme-
”Desværre har kun otte af deltagerne været kvindelige ledere, og det er naturligvis unødvendigt at sige, at de kvindelige ledere er mindst lige så dygtige som de mandlige. Den akademiske forskning konkluderer i øvrigt, at de bedst performende ledergrupper har et lige mix af mænd og kvinder,” siger Henrik Jensen, hvis uddannelse fokuserer på performance og strategisk ledelse af bureauvirksomheder.
