Det globale mejerimarked er i disse år sjældent hårdt. Det mærkes i særdeleshed hos landmændene – og udgør dermed også en stor udfordring for et andelsejet selskab som Arla.
Et af svarene på, hvordan Arla vil møde denne udfordring, hedder marketing, hvor koncernen opruster markant. Marketingbudgettet steg i 2015 med 25 pct. og der er en tilsvarende vækst på vej i år.
I centrum for ambitionerne finder man 50-årige Hanne Søndergaard, der fornylig flyttede helt op i den syv personer store koncernledelse.
Her har hun fået ansvaret for Marketing & Innovation i en koncern med næsten 80 mia. kr. i omsætning, og dermed har hun sat sig på en af Danmarks tungeste marketing-poster.
Opgaven er kort sagt bringe marketing højere op på hele Arla-organisationens agenda.
Hanne Søndergaards baggrund er både alsidig og ensidig. Sidstnævnte, fordi hun har været hos Arla hele sin hidtidige karriere. D.v.s. i 25 år. Og førstnævnte, fordi hun har været gennem mange funktioner i Arla, hvor hun både har håndteret et bredt sæt af marketing-opgaver, salg, relationer til landmænd, generel ledelse og finansielle transaktioner.
Kort sagt – hun har Arlas DNA i blodet. Og skal hun beskrive sig selv som marketing-person, så fremhæver hun, at hun er forretnings-orienteret.
”Man kan lige så godt karakterisere mig som en marketing-orienteret forretningskvinde, som en forretningsorienteret marketing-kvinde. Jeg er ikke en marketingperson, der bliver identificeret med en række kampagner, jeg har købt. Min tilgang til marketing er bredere, og jeg elsker først og fremmest at arbejde med branding, innovation og mennesker,” siger Hanne Søndergaard.
Den prioritering er faktisk ikke så ringe, for det er netop en af de store opgaver, som hun skal arbejde med.
Også ansvar for R&D
Ud over, at hun selv er løftet op i direktionen, så er hendes folk samtidig fulgt efter og har fået et større ansvar, og samtidig har hun fået Research & Development under sig.
Marketing-sporene er på mange måde lagt for Arla, som igennem de seneste 6-7 år har eksperimenteret med at finde den rigtige balance mellem at have en centraliseret global tilgang og stor respekt for de lokale forhold og den lokale motivation.
”Think global, act local” hed det engang, men det har Hanne Søndergaard faktisk vendt lidt på hovedet.
”Vi skal tænke lokalt på den måde, at vi er gode til at hente indsigter ud af de lokale markeder, og så skal vi være gode til at bringe dem i spil på det globale marked,” siger Hanne Søndergaard og fortsætter:
”Det kan give nogle blå mærker, hvis man sidder centralt og søger at mase koncepter ned over hovedet på de lokale folk, mens det kræver noget mere benarbejde og dialog at gå den modsatte vej. Vi måtte erkende, at den meget centraliserede tilgang, som vi lagde ud med, ikke fungerede optimalt, og derfor har vi blødt op i forhold til de lokale selskaber. Men igennem processen har vi fået udviklet en fælles marketing-forståelse bredt i Arla, og det har vi manglet.”
Lurpak og Castello bygger allerede på global indsigt
Hanne Søndergaard peger desuden på, at det varierer fra produkt til produkt, hvor centralt man kan arbejde.
”F.eks. er Lurpak er et produkt, der markedsføres på basis af en grundlæggende global indsigt. Også specialostene i Castello bygger på globale indsigter. Så kan der være lidt variationer. F.eks. spiller naturlighed en stor rolle i USA, og her kan vi skrue lidt på den knap,” siger Hanne Søndergaard.
Den centrale marketing-afdeling, der skal håndtere samspillet med de lokale markeder, er organiseret i 6 hovedområder med hver sin chef. De er:
• Jakob Skovgaard (oste)
• Danny Micklethwaite (smør og blandingsprodukter)
• Sven Thormahlen (R&D)
• Steen Sørensen Kock (Marketing Excellence inkl. Digital)
• Nina Bjerring (Product Management)
Sidstnævnte er en mere intern funktion, der skal sikre koblingen til produktionen.
Hertil kommer mælk og youghurt, som Hanne Søndergaard selv håndterer indtil, der er udpeget en chef for området.
”Denne organisation afspejler, at vi i højere grad vil drive vores forretning gennem kategorier, og derfor er der tale om et udvidet ansvar til cheferne for hver enkelt område. De skal se sig som nogen, der driver forretning,” siger Hanne Søndergaard.
På bureaufronten arbejder man nu med primært to bureauer på overordnet niveau – vel og mærke to meget anerkendte bureauer på den globale scene.
Wieden + Kennedy hjælper på den centrale udvikling af kommunikation og koncepter på Arla-brandet samt smør og blandingsprodukter, mens Mother hjælper på ost, hvilket bl.a. omfatter Castello-brandet.
https://www.youtube.com/watch?v=vmOr9I2JxZs
Et eksempel på Wieden + Kennedys arbejde på Lurpak
I forhold til disse samarbejder, taler Hanne Søndergaard mere om evolution end om revolution.
”Når vi kigger på effektiviteten af vores kampagner, så ligger vi ganske godt. Men vi vil godt være endnu bedre, og det kræver meget af os og vores bureauer. Hos os handler det om, hvordan vi er til at skrive gode briefs, der rummer noget kant, og det arbejder vi på at blive bedre til,” siger Hanne Søndergaard.
De største forandringer knytter sig til udviklingen af nye markeder og forretningsområder. Det gælder både geografisk, hvor Arla har stor fokus på f.eks. Kina, Mellemøsten og USA, men det gælder også forretningsområder som f.eks. food-service, hvor Arla vurderer at have et stort vækst-potentiale.
Food-service er et område, hvor Arlas produkter indgår i et andet produkt.
Andre forretningsområder kan være udvikling af produkter, der henvender sig til nichemarkeder. Aktuelt har man lanceret et produkt, der primært skal sælges til fittnes-centre samt et til hospitaler og apoteker.
Et eksempel på et nyt produkt fra Arla – som primært skal markedsføres i andre kanaler end dagligvarehandlen.
Fælles for initiativerne og ambitionerne er, at løsningerne i høj grad skal bygge på branding og innovation – det er marketings evne til at definere en overordnet platform, som kan bygge forretningsområdet, og som kan danne grundlag for udvikling af koncepter på de lokale markeder.
Øget digital tilstedeværelse
Herudover er Hanne Søndergaard og hendes folk blevet udstyret med en stor opgave i forhold til at løfte Arlas digitale tilstedeværelse.
”Vi har defineret et mål om, at 20 pct. af vores marketinginvesteringer i 2016 skal være digitale. I Danmark er vi nok lidt foran, mens vi er langt efter mange andre steder. Tallet 20 pct. er egentlig ikke i sig selv vigtigt – men det er et udtryk for, at vi vil have noget til at ske, og at man alle steder skal arbejde på at udvikle den digitale tilstedeværelse,” siger Hanne Søndergaard.
Hvordan Arlas digitale set-up som sådan skal se ud – f.eks. i forhold til bureau-partnere – ligger ikke fast på nuværende tidspunkt.
”Vi skal udvikle meget mere content, men lige hvordan vi bedst løfter opgaven, det kommer vi til at prøve os lidt frem med. Det digitale frembyder en anden måde at arbejde på, end den vi er vant til,” siger Hanne Søndergaard.
Potentiale i Skyr
Skyr er et andet produkt, som rummer sine helt egne muligheder – og her kommer man faktisk ind på noget, som kan udvikle sig til en selvstændig konkurrencefordel for Arla.
”Skyr er blevet en stor succes i Europa, men vi tror, der er et internationalt potentiale, hvis vi kan udvikle de rette koncepter,” siger Hanne Søndergaard og fortsætter:
”Naturlighed og sundhed er to ting, som vi har arbejdet meget med, og noget tyder på, at koblingen af disse ting rummer et potentiale for os. Men det forudsætter selvfølgelig, at vi får strikket det rigtigt sammen.”
Selv om marketing er blevet løftet i Arlas organisation, og man investerer stadigt mere i marketing, så går man dog ikke ram forbi i effektiviserings-processen: 15 pct. af den varslede reduktion på 500 stillinger skal findes i salg og marketing.
”Vi er af den opfattelse, at vi godt kan være mere effektive. men det skal desuden ses i sammenhæng med, at der sker ændringer i landeorganisationerne. Her har landecheferne i princippet haft et ansvar for en miniudgave af Arla. Nu flytter vi produktion og logistik over i en global afdeling, og det betyder, at landecheferne får frigivet tid, som de primært skal bruge på salg og markedsføring,” siger Hanne Søndergaard.
Vigtigt at blive udfordret
25 år hos Arla har nu bragt hende så højt op, at der kun er topchef-stillingen tilbage. Men har hun aldrig været fristet af at prøve noget andet end Arla?
”Selvfølgelig har da der været tidspunkter, hvor jeg ikke var helt sikker på, om Arla var det rigtige. Men jeg har været heldig at være sammen med folk, som har troet på mig og hele tiden udfordret mig. Det er nok årsagen til, at jeg er blevet,” siger Hanne Søndergaard og understreger betydningen af at blive udfordret.
”Jeg har i mit nye job lagt vægt på, at jeg også har eksterne parter omkring mig, som jeg har en direkte dialog med. Det er vigtigt for mig – og det er vigtigt for vores evne til at løfte de mange opgaver, at der er nogen, der kan sparke lidt til os,” siger Hanne Søndergaard.
