Af Peter Engholm 25@mail.dk

Unilever er allerede i gang med at sanere, så her er P&G ikke frontrunner. Sund fornuft at sanere i sin portefølje, siger to danske brandeksperter. Spørgsmålet er, om det burde være sket løbende.

Procter & Gamble har ofte været en virksomhed, der sætter en dagsorden. Det gælder koncernens effektive satsning på tv-reklamer i sin tid, og sidenhen – for ca. 10 år siden og lige så effektivt – at holde igen på tv og satse på andre felter. Og den før så generiske tv-annoncør leverer nu om stunder awardvindende – og ganske rørende – kreativitet.

Nu agter P&G at sige farvel til 90-100 brands, hvilket er mere end halvdelen. Det har vakt stor opmærksomhed – men i dette tilfælde er det ikke for at være frontløber. Faktisk er P&G kommet bagud i forhold til bl.a. en af de helt store konkurrenter, Unilever.

Tilbage i december tog Unilever, der oven i købet løbende har arbejdet på at holde igen med knopskydningen af brands, hul på en proces, der bl.a. skal fjerne en række  non-core  brands – primært i koncernens fødevaredivision, der omfatter brands som Knorr og Hellman’s.

At P&G her ikke ligefrem har været frontrunner, erkendes mere eller mindre af topchefen, A. G. Lafley, der var CEO i koncernen indtil 2009, men gjorde comeback – som 66-årig – sidste år i maj.

”I en ideel verden ville vi have gjort dette, da finanskrisen var dybest,” siger A. G. Lafley til AdAge. 

Tallene taler da også for at gøre det.

De 90-100 brands er marginaliserede, idet de tilsammen udgør kun 10 pct. af P&G’s salg og endnu færre procent af mastodontens overskud. Ikke desto mindre kan både Duracell, Braun og Ivory være blandt salgsobjekterne.

”Less will be much more,” har A.G. Lafley sagt om de fremtidige kerne-brands.

I den nordiske konsulentvirksomhed Marketing Clinic hylder regional managing director, Morten Kjær, tiltaget:

”Porteføljen i virksomheder som P&G har det med at vokse. Typisk sker det med ønsket om at innovere sig til vækst – og der er bestemt intet i vejen med innovation, men det kræver, at man har blik for, hvor meget der skal til for at understøtte sine brands, så de er stærke og økonomisk bæredygtige.”

Han tilføjer:

”Få mærker udgør en stor del af salget og fortjenesten, og det er samtidig begrænset, hvor mange brands der er plads til i en given kategori. På flere plan giver det god mening at sanere i sine brands. Det bedste råd er at sanere løbende snarere end at foretage dybe hug.”

Det er den internationale Business & Brand Strategist, Martin Roll, for så vidt enig i – men flere menneskelige faktorer spiller ind:

“Porteføljer vokser ikke kun via pres fra markedet, men også internt – med pres fra bl.a. Brand Managers, der gerne vil sprede deres domæne. På samme måde er det også naturligt, at brands så at sige hober sig. Ideelt set burde der saneres løbende, men det er de færreste – om overhovedet nogen – brandmanagers, der foreslår CEO’en at skære 17 shampoomærker ned til 10,” lyder fra stifteren af Martin Roll Company.

Morten Kjær forudser flere positive end negative konsekvenser af saneringen – faktisk forventer han kun én negativ konsekvens, og den kan være kortvarig:

”Toplinjen falder, når man skiller sig af med så mange brands – også selv om det er dem, der ikke sælger så meget. Men overskudsgrad og bundlinje vil givetvis forbedres, og virksomheden vil være mere fokuseret – og det vil aktiemarkedet honorere,” siger Morten Kjær.

“Det er reelt et Lean-projekt, og på ingen måde krisedrevet. Det handler om at skære fedtet fra og øge fokus på kerneforretningen,” siger Martin Roll. 

Det handler ganske enkelt om at fastholde sit fokus?

”Så enkelt er det,” siger Morten Kjær, “De tilbageværende mærkevarer vil opleve et øget fokus – og man kan snildt forestille sig, at det samme vil ske for de frasolgte brands. Nye ejere vil give dem øget opmærksomhed. Og det finder jeg ganske sympatisk: At investere i markedsføring, så brands kan vokse sig store og stærke.”

Martin Roll tilføjer:

“Det kan lyde yin og yang-agtigt: Men alle brands har et rigtigt hjem. Og en række P&G-brands kan snildt blive stærkere hos andre, nye ejere.”

Selv om P&G skal gå drastisk og bredt til værks, taler historien for, at processen bliver omhyggelig. Det er to årtier siden, at P&G sidst lugede massivt ud i sine brands. Det kostede bl.a. toiletpapiret White Cloud livet – og det blev genoplivet af den foretagsomme entreprenør, Tony Gelbart, der vandt retten til brandet og solgte det til Walmart, som har gjort det til et  private label, en bred serie – og en kæmpe forretning.

Det er muligt, at P&G har været lidt tilbageholdende med den nødvendige øvelse, men Martin Roll forventer at se koncernen løbe foran igen:

“A.G. Lafley er efter min mening en formidabel leder, der har leveret masterclass i branding, da han sidst var ved roret i P&G. Der er et personligt pres – om at han udstikker en ny kurs og overgår sig selv. P&G skal nok komme tilbage og tage førerpositionen og svinge taktstokken inden for brands og marketing – og dén slags gør man ikke ved små tilpasninger.”

Kommentarer

  1. Spændende og interessant artikel med gode pointer for brandsanering. Det lyder ligeledes rigtigt, at ved at sanere i brand porteføljen og fokusere på core brands vil man miste lidt i toplinjen, men givetvis forbedre bundlinjen. Men hvad med konkurrent perspektivet? Ved brandsanering vil man også give plads til konkurrenternes indtræden i en given kategori og give dem mulighed for at få bedre fat i en kategori, som man før afdækkede selv med både core og non-core brands. Det kan vel i sidste ende også påvirke ens top- og bundlinje negativt?

Få nyhedsbrev

Tilmeld dig Bureaubiz’ ugentlige brief om bureauer, reklamefolk og marketing - og kom bedre rundt om branchen hver dag.

Tilmeld nyhedsbrev
En del af Creative Club