Det er næppe nogen nyhed, at begrebet ’digital transformation’ fylder meget hos virksomhedslederne.
De gamle, traditionelle virksomheder føler sig presset af de digitalt fødte konkurrenter og det nye sæt spilleregler, som de og den digitale tidsalder har bragt med sig.
Løsningen hos alle, fra Danske Bank til Mærsk, er digital transformation.
Udfordringen er imidlertid, at selvom alle hurtigt kan blive enige om nødvendigheden af den digitale omstilling, så er det de færreste, der egentlig helt har styr på, hvad buzzwordet reelt set dækker over.
Telenor Sverige har netop været igennem en digital transformation med overgang til agile tværfunktionelle teams på tværs af marketing, digital kanaler, analytics og IT, og det med stor succes. CMO Christian Barrou Thrane forklarer, hvordan begrebet skal skæres:
”For mig er det vigtigt, at man fjerner ordet ’digital’ fra begreber som digital marketing og digital transformation. Det er efterhånden implicit,” siger Thrane og fortsætter:
”Hvis man befinder sig i en situation, hvor en stor del af ledergruppen ikke har en god forståelse for, hvordan det digitale kan ændre egen industri eller branche, så har man en udfordring. Og idéen med at sætte en digital transformation officer eller digital officer ind i sin ledergruppe er, for mig at se, ved at være for sent. Det digitale er simpelthen nødt til at være en naturlig del af den måde, man arbejder på.”
Digital transformation bør insources
I Qvartz og Microsofts undersøgelse Digital Transformation Report 2017 fortæller 18 ud af 20 danske virksomhedsledere, at den digitale transformation står allerøverst på to do-listen. Og af og til går disse topledere til deres bureau med opgaven. Men det forstår Christian Barrou Thrane ikke.
”Jeg synes, det er lidt mærkeligt, at man går til sin bureaudirektør og beder om digital transformation. Det skal man jo selv stå for, og den er væsentlig bredere end kommunikation og medier,” siger Thrane.
”Virksomheden skal selv tage ansvaret for den digitale transformation. Man skal i hvert fald ikke bede sit bureau om at gøre det, men snarere om at være en relevant del af processen.”
Han mener desuden, at man generelt skal være påpasselig med at outsource essentielle virksomhedsopgaver, da man kan risikere at miste føling med sine kunder og sit produkt.
”For mig at se, så er det også meget vigtigt, at man bliver en væsentligt bedre og mere kritisk køber af bureauydelser. Vi har et kreativt bureau og et mediabureau tilknyttet, men samarbejdet er blevet omstruktureret. Vi har blandt andet insourcet en del af de kreative processer. Jeg tror altid, de kreative bureauer vil være relevante, så på de store ting samarbejder vi fortsat med vores bureau Acne, men vi har fleksibiliteten til at tilpasse det kreative inhouse hurtigt og billigt.”
Han fortsætter:
”Med hensyn til mediabureauet, så har det samarbejde også været igennem en udvikling, hvor vi i udgangspunktet, lidt groft sagt, ikke rigtig vidste, hvad vores mediabureau egentlig gjorde, til vi begyndte at ansætte folk, der er bedre til at sætte krav til bureauerne, til i dag, hvor vi i højere grad løfter en del af opgaverne selv inhouse.”
Og det samme gælder den digitale transformation, der ifølge Thrane bør løftes af virksomheden selv:
”Virksomheden skal selv tage ansvaret for den digitale transformation. Man skal i hvert fald ikke bede sit bureau om at gøre det, men snarere om at være en relevant del af processen. Vi arbejder stadig med både et kreativt bureau og et mediabureau, men vores mediabureau laver mindre for os nu, end de gjorde for et år siden. Man er som virksomhed nødt til at tage kontrollen og forstå sine egne kunder, hvordan de bruger data, og hvordan vi kan give en bedre customer experience osv. Det er et virksomhedsansvar.”
Dermed ikke sagt, at Telenor Sverige og Thrane ikke fik hjælp fra eksterne konsulenter og partnere:
”Men som altid, når man arbejder med konsulenter, så skal man være mindst lige så stærk selv. Det er faktisk en vigtig pointe. For hvis man tror, der er nogen, der kommer og gør noget for én, så tager man fejl. Du kan få ekstern fire power, du kan få ekstern støtte, men du er nødt til at tage ansvaret selv. Man skal forstå, hvad der sker 100 procent, man skal udfordre dem, når man synes, det er forkert, og man skal selv tage ansvar for at implementere det.”
”Det er lidt som, når du bygger en Formel 1-bil, så skal der jo også være nogle, der kører den, nogle, der skifter dæk og fylder benzin på den. Den er ikke færdig, og den bliver aldrig færdig. Det er et konstant, vedvarende arbejde.”
Digital transformation = kulturel transformation
En stor udfordring ved den digitale transformation er ifølge Thrane den kulturændring, der er nødt til at følge med. Hvis de ansattes mindset ikke også gennemgår en tilsvarende transformation, så har den digitale omstillingen ingen ben at gå på.
”Der ligger en stor kulturel omstilling i at blive mere data driven. Man skal med andre ord søge svar i tal. Ud med det der ’jeg tror’. Hvad viser tallene? Man skal altså i højere grad tænke på, hvordan man kan bevise og dokumentere, hvad der er rigtigt og forkert, i stedet for ’at synes’, ’tro’ og ’tænke’. Det kræver et skifte i mindsettet,” fortæller Thrane.
Udover en opgradering af de digitale kompetencer, agile principper og en generel kulturændring i organisationen, så kræver den digitale omstilling også stor vedholdenhed.
”Det kræver en del vedholdenhed at holde fast i og rent faktisk lære at arbejde på den nye måde. Og hvis man begynder at lave for mange kompromiser for tidligt, så får man ikke den fulde effekt af at arbejde på en ny måde. Så man skal virkelig holde i.”
Digital transformation er nemlig ikke et quickfix – det er en ny måde at arbejde på.
”Man må ikke glemme, at når du udvikler et nyt system, så skal der også sidde nogle folk bagefter og operere det system,” forklarer Thrane og uddyber:
”Når du bygger en Formel 1-bil, så skal der jo også være nogle, der kører den, nogle, der skifter dæk og fylder benzin på den. Når vi bygger et system til at håndtere en digital kunderelation, så bliver det i princippet aldrig færdigt. Det er et konstant, vedvarende arbejde for at forbedre og tune.”
Så digital transformation handler i sidste ende stadig om mennesker?
”Ja. det er mennesker, som skaber forandring. Men det handler også om nogle andre mennesker. Og det vil sikkert blive til færre mennesker over tid. Omvendt vil det nok skabe et større behov for copy, creative og analyse.”
Digital transformation = bedre processer + massiv vækst
Thrane fortæller glædeligt om, hvordan kampagneprocesser, der før i tiden tog uger, i dag kan laves på dage, sågar timer.
”Før i tiden, når vi skulle lancere en kampagne, så sad der et kampagneteam, der fik en idé, men som lige skulle vende den med produktteamet, som så hiver fat i dem, der sidder i product development, som så igen skal have fat i marketing, der igen lige skal holde et møde med nogle SoMe-ansvarlige inden, de kan vende tilbage,” fortæller Thrane.
Han fortsætter:
”Nu har vi lavet ét autonomt og agilt team, hvor der sidder én person, der laver creative; én, der laver copy text; én, der køber medier; én, der laver landing page, og én, der laver analytics. De skal med andre ord ikke tale, holde møde eller ajourføre med nogen uden for teamet. De kan bare lave en kampagne.”
Udover effektivitet, så har den digitale omstilling også haft en stor finansiel effekt.
”Vi har øget salget markant. Det digitale salg til eksisterende kunde har vi eksempelvis femdoblet inden for det sidste år,” siger Thrane.
Han slutter:
”Telenor Sverige er på den måde blevet et proof of concept eller en inkubator for, hvordan Telenor gerne vil arbejde med digital markedsføring fremadrettet. Og det er supercool.”
Samtalen med Christian Barrou Thrane fandt sted under Adobe Symposion Stockholm, hvor Thrane selv optrådte på talerlisten.
