En krise simrer i gryden hos digitale bureauer. Og pilen peger på ledelsen som der, hvor krisen kommer fra.
Det er konsulenten Jack Skeels, som på AdAge fremhæver problemerne under overskriften “Why growth is killing Digital Agencies”.
Udgangspunktet er godt. Den digitale verden giver mulighed for, at bureauer kan være meget mere for deres kunder, fordi behovene er helt anderledes og bredere end blot kommunikation.
Derfor er der potentiale for vækst – men det er netop væksten, der kan medføre problemerne, hvis man lader mere traditionelle management teknikker styre udviklingen af organisationen.
Disse teknikker vil normalt medføre udnævnelse af ledere i takt med, at der kommer flere folk. I et nystartet bureau er der måske en leder i spidsen for 12 personer, men når bureauet er vokset til 100 vil der være en leder for hver tredje ansat. Dette fører til tre ting, som er belastende for et bureau:
En forøgelse af de lag, der er mellem kunden og det team, der håndterer kunden.
Vækst i antallet af møder
Forøget antal afbrydelser
Men digitale bureauer er ikke som normale firmaer. De er mere som sportshold eller fakulteter, hvor talentet er koncentreret i den nederste halvdel af organisationen. Her finder man de talentfulde videnarbejdere, der ikke er motiverede af hverken penge eller status men mere af sjove og spændende projekter.
Traditionelle ledertyper bryder flowet og skaber adskillelse. De har fart på og skifter kontekst og multitasker i stort tempo, hvilket tillader dem at markere deres territorier som alphas.
Men det er en form, der virker negativt på de folk, der skal levere løsningerne. De bliver mindre produktive, og de skal arbejde gennem mellemmænd, som ikke har evnerne eller forståelsen for, hvad de laver.
Jack Skeels nævner tre punkter, man kan tage fat i, hvis man vil tilpasse sin organisation:
Skab mindre teams, der ved alt om hvad der foregår omkring en kunde.
Eliminér kunders forvirring ved at sætte tempoet ned, så alle ved hvad der sker omkring et projekt og hvorfor.
Sæt hvert team i stand til selv at sætte deres retning og prioriteringer, fordi de er smartere på projekterne end lederne er og de er først og fremmest motiveret af at lave godt arbejde.
