Af Julie Kolbeck julie@kforum.dk

Efter 25 år i gamet er det tid til at gøre status. Valtechs managing director, Carsten Brogaard Jensen, deler ud af sine erfaringer om full service, diversitet og agilitet.

Valtech Danmark har hjemme i et af Holmens gamle Kanonbådshuse, der bogstavelig talt ligger med enden i vandskorpen. Bureauet derimod kan næsten gå på vandet. Valtech har nemlig fordoblet sig selv i størrelse over de sidste tre-fire år. Og så har Forrester Wave netop rangeret Valtech til at være blandt de fire bedste mellemstore digitale bureauer i verden.

Valtech er imidlertid meget mere end digitale. Men det er nok en lidt for velbevaret hemmelighed, fortæller managing director Carsten Brogaard Jensen:

”I bund og grund er Valtech Danmark født som et selskab med alle tre kompetencer – kommunikation, strategi og teknologi. Og er det stadig. Det smerter os lidt at bære navnet Valtech, fordi det insinuerer, at vi er mere tech, end vi i bund og grund er. Det er kun halvdelen af vores omsætning, som er teknologi.”

Carsten Brogaard Jensen har et problem med siloer. Det gennemsyrer hans tale, Valtechs historie, bureauets specifikke casearbejde og selve Kanonbådshusets indretning.

”Der er heldigvis påbegyndt en bevægelse væk fra at kalde sig et reklamebureau til, at mange i dag kalder sig et digitalt bureau.  Min opfordring til bureauverdenen er, at her må man ikke stoppe. Man skal tage skridtet videre og blive full service. Det giver en langt bedre brugeroplevelse for kunden,” fortæller Brogaard Jensen og fortsætter:

”Bevares, det giver også mere konkurrence til os, men fred være med det. Som branche har vi behov for at bevise, både for os selv og vores kunder, at de millioner, der investeres, får et udbytte. Og det skal vi gøre tids nok til, at det næste budget kan legitimeres på basis af de resultater.”

Silonedbrydningen tages dog til et nyt niveau hos Valtech. Her handler det ikke blot om at få flere bureauydelser under samme tag, men om at implementere bureaudisciplinerne på tværs af de traditionelle afdelinger. Det er nemlig ikke kun de kreative, der skal være digitale; de digitale skal også være kreative:

”Kreativiteten er jo misforstået, hvis den blot er noget, som de kreative monopoliserer. Kreativitet er i den grad også bundet op på, hvad du innovativt kan gøre med teknologien,” forklarer Brogaard Jensen.

Marketingverdenen har længe advokeret for, at man bør undlade at benytte ordet ’digital’ som præfiks til alting, da det efterhånden er implicit, at alting i dag er digitalt. Carsten Brogaard Jensen mener, at samme indstilling gælder for kreativiteten:

”Det er jo først, når du får innovationsstyrken til at støde sammen med den indlevelsesrige, kreative UX-tankevirksomhed, at du får skabt noget, der bryder normerne. Der er ikke mange af sådanne succeser at hente, hvis du giver monopolet til at være kreativ til én kompetenceprofil. Så det har vi gjort op med meget tidligt.”

Agile teams, transfervinduer og et møde i Paris
Valtechs mødelokaler bærer navne efter de byer, som de er repræsenterede i. Under interviewet sad vi i Paris. Ved siden af lå Singapore. Og sådan fortsætter det ellers i de tilstødende lokaler: New York, Stockholm, Madrid, Geneve, München og ukrainske Kharkiv.

Kigger man ud i det åbne kontorlandskab og på de 170 ansatte, finder man en tilsvarende broget skare. Noget man er særligt stolte af hos Valtech.

”Tilbage i 2001 var vi sikkert fire forholdsvis nordiske nationaliteter ansat i Valtech Danmark. I dag er vi 26 nationaliteter fra hele verden,” siger Carsten Brogaard Jensen, der samtidig understreger, at en så forskellig flok kommer med ligeså store udfordringer som fordele.

”I Skandinavien får du per refleks tillid foræret. Den forsvinder først, når du bryder den. Den refleks findes ikke i så mange andre kulturer, og det giver da udfordringer, når vi har folk samlet fra hele verdenen. Hertil kommer den flade, antihierarkiske struktur, der typisk gør sig gældende i nordiske lande, de mange mørke og kolde måneder i det danske klima, arbejdstimerne 9-17. Det kan være udfordrende for vores indiske og italienske ansatte.”

Stiller man de kulturelle udfordringer til side et øjeblik, er der til gengæld også en masse indsigter og modspil at hente, forsikrer Carsten Brogaard Jensen:

”Vi danskere kan være rigtig, rigtig kloge. Men vi er typisk også mere skolede, end vi nok vil være ved. Hvis du opstiller det samme dilemma til ti danske, digitale rådgivere, vil du højst sandsynlig få omtrent det samme svar. Hvis du derimod opstiller samme dilemma til ti digitale rådgivere, som har forskellig national og kulturel herkomst, så kan du med garanti få meget afvigende gode råd.”

Han fortsætter:

”Der er vi gerne lidt indskrænkede som danskere, selvom vi påberåber os at have forskellige nationale udsyn, at vi allesammen er dygtige til engelsk, og vi forstår at bevæge os ude i verden, så er vi også ret homogene.”

Og der er intet, der dræber kreativitet og innovation som ensartethed. Og ser man tilbage på kontorlandskabet på Kanonbådsvej 2, så er det ikke kun de mange nationaliteter, der bryder homogeniteten. Valtechs ansatte sidder nemlig i små agile teams på 8-16 personer, der hver især har forskellige kompetencer.

”Opdeling i siloer og afdelinger afføder en masse akkumuleret bagage, lange processer og evindelige møder. Og det skaber kun forsinkelser og frustrationer. Vores teams har eksempelvis lanceret en 100 % digital abonnementsmodel til Heinekens øl-entusiaster på seks måneder, hvilket normalt ville tage halvandet år, måske to.”

Hos Valtech ryster man posen to gange om året. Team-rotation er nemlig win-win: Den ansatte forbliver i en konstant faglig udvikling, samtidig med at effektiviteten øges qua de agile teamkonstellationer.

”Nøje afstemt med, hvornår transfervinduet åbner i fodbold, giver vi folk mulighed for at skifte teams. Og det er ikke alene et stående tilbud, det er nærmest en forventning. For vi lærer først og fremmest af hinanden, de opgaver, vi bliver stillet, og de udfordringer, det afstedkommer. Og den kombination skal hele tiden være i bevægelse – ellers sander man til,” siger Carsten Brogaard Jensen og forklarer, at en sådan rotation ikke er begrænset til kontoret på Holmen, men lige så vel kan føre en ansat til Paris eller Sidney.

”Guderne vil vide, hvor vi er om 25 år”
Når man spørger Carsten Brogaard Jensen, hvad han ser i bureauets krystalkugle, så mener han, at Valtech har sat den rette kurs for de næste 25 år. Resten tager den digitale udvikling sig af.

”Det ligger jo lige for at blive i sporet. Det er slet ikke gået mainstream at tilbyde den orkestrerede brugeroplevelse. Og det kommer vi i hvert fald til at bruge de næste fem år på. Og så er der jo altid noget ny teknologi, der overrasker.”

Opgradér til BureaubizPro og bring dig og dine kollegaer i front med vigtig viden om bureaubranchen.

Kom på forkant med vigtig viden om bureau- og marketingbranchen. Skriv til britta@bureaubiz.dk og få et godt tilbud. Du kan også ringe på  71 74 79 91

Med Bureaubiz Pro får du:

  • Bureaurapporten trykt og digitalt
  • BureauNyt
  • PersonNyt
  • Bureaubattle
  • Bureaukalenderen
  • Brancheanalyser
  • Udbudsvagten
  • Fuld adgang til Bureaubiz.dk
  • Årligt gå-hjem-møde
Køb nu

Kommentarer