Evnen til at kunne lede kreative processer bliver essentiel, konstaterede Hanne Feldthus i sit essay om bureauernes fremtidige udfordringer i Bureaubiz’ årlige bureaurapport fra august.
Selvom udsagnet umiddelbart var mere møntet på det klassiske reklamebureau, så afholder det ikke Valtechs adm. dir., Carsten Brogaard Jensen, fra at være ganske enig.
Og det er da også udfordringen omkring at organisere processer, der er er baggrunden for en ny og utraditionel organisation, det store digitale bureau har gennemført lige før sommeren.
Hvilken etiket man præcist skal sætte på organisationen, ved han ikke præcist. Men et bud kunne være en demokratisering af ledelsen, fordi fakta er, at 19 medarbejdere er blevet valgt til forskellige ledelsesmæssige opgaver – otte af dem af deres kollegaer. Hertil kommer at de er på valg igen næste sommer.
“I en virksomhed som vores skal tre forskellige typer forenes: den handelshøjskole uddannede konsulent, den visuelt tænkende kreative, og den teknologiorienterede programmør. Men det er ikke kun et spørgsmål om at undgå siloer – vi skal også undgå faser i arbejdet for kunderne, hvor den ene giver videre til den anden, for hver gang, man gør det, går der noget tabt,” siger Carsten Brogaard Jensen og fortsætter:
“Derfor har vi gennemført en organisationsændring, der tager sigte på at skubbe så meget beslutningskraft som overhovedet muligt ud i det vi kalder vores leverance-teams – d.v.s. dem der er sammensat til hver enkelt kunde.”
Carsten Brogaard Jensen taler om at skabe en organisme, der selvstændigt kan reagere på ønsker og krav fra kunder frem for en mekanisme, hvor processen er styret af fastlagte procedurer.
Organisationsændringen har indebåret oprettelsen af tre nye typer ledere i bureauet med mellem 80 og 90 ansatte.
Den første er en slags personlige ledere, der bliver udstyret med mandat til både at fyre, ansætte, diskutere løn og aftale deltagelse i kurser eller andre udviklende aktiviteter.
Alle medarbejdere fik mulighed for at melde sig som kandidater, og herefter blev de så sat på valg i den forstand, at de kun vil blive udnævnt, hvis mindst to medarbejdere ønskede dem som personlige ledere.
11 meldte sig og 8 blev valgt. Mandatet gælder så for et år, hvorefter, man gentager processen.
Den anden type er lederskab for tværgående processer. Det kan være inden for programmering og design – men også f.eks. det sociale liv, arbejdsmiljø og social media.
Her var der 5, der gerne ville ind i en rolle og de præsenterede ideer til i alt 7 tværgående processer, således at der blev udnævnt 7 ledere.
De vælges af ledelsen, og processen skal også gentages om et år.
Den sidste gruppe er såkaldte team-owners, der får ansvaret for den økonomiske udvikling på de kunderelaterede teams. De vælges af ledelsen, og der er fire af dem.
Slutfacit er 19 ledere, der kommer på valg hvert år.
Men hvad så med interessekonflikter?
“De kan selvfølgelig opstå, og vi har da også oplevet eksempler. Men så er det op til de involverede ledere at tale sig igennem dem. Fra den øverste ledelses side er vi meget bevidste om ikke at blande os,” siger Carsten Brogaard Jensen og erkender, at organisationen indebærer mange kokke.
“Men mange kokke er nødvendige, når man vil bringe tre forskellige mennesketyper sammen. Ellers får man ikke sammenhængskraft.”
Carsten Brogaard Jensen understreger samtidig, at de nye roller ingen indflydelse har på kravene til, hvad hver enkelt fortsat skal levere. Derfor er der også begrænsninger på f.eks. hvor mange man kan være personlig leder for.
Den øverste ledelses opgave bliver at evaluere projektet en gang om året.
“Og på basis af den evaluering får vi så mulighed for at definere nye indsatsområder, og på den måde sikre dynamikken i projektet,” siger Carsten Brogaard Jensen og tilføjer, at den øverste ledelse med denne organisation får bedre mulighed for at hellige sig andre opgaver.
