Mange mennesker har sikkert set film og skuespil som ‘En sælgers død’, hvor den enkelte sælger fremstilles som en tragisk individuel skikkelse. Andre kender klicheen om den oversmarte brugtbilssælger, der med en ‘smart-i-en-fart’-tilgang snyder troskyldige kunder.
Virkelighedens verden er dog noget anderledes.
Salg er nemlig som regel en gruppeopgave. Forskellige personer arbejder positivt sammen i et team for at skabe størst mulig værdi sammen med kunden og udvikle langvarige kunderelationer, der er til fordel for både den sælgende virksomhed og kunden (se her og her).
Vi har i et forskningsprojekt på CBS undersøgt, hvordan man bedst kan forstå salg, som det foregår i dansk erhvervsliv – og hvilke værktøjer, der skal til, for at vi kan gøre det endnu bedre.
Vi samarbejdede direkte med erhvervslivet
Gruppen af medarbejdere, der er involveret i salget, kan kaldes for salgscenteret. I et casestudie af seks større danske virksomheder i perioden 2005 til 2017 undersøgte vi virksomhedernes salg og var med til at optimere salget gennem en udviklingsindsats.
Det vil sige, at vi i forbindelse med forskningen indførte forandringer i virksomhederne og analyserede, hvad der kom ud af det.
I alt kontaktede og interviewede vi mere end 50 ledere, og vi lavede præsentationer for over 500 medarbejdere på workshops.
Vi udviklede en model for salgscenteret og kortlagde forskellige typer af salgscentre i dansk erhvervsliv. Dertil udviklede vi adskillige ledelsesprincipper og nye ledelsesmetoder for salgscentre (se her og her).
Modellen blev implementeret i virksomhederne, der således fik mere salg og højere effektivitet ud af samarbejdet med CBS.
Modellen er endnu ikke udgivet i et akademisk tidsskrift (vi er i gang), hvorfor den ikke er fagfællebedømt.
I det følgende vil vi alligevel kort skitsere, hvad modellen indeholder, og hvordan den gør os klogere på salg.
Et team er ikke bare en gruppe, men en sammentømret enhed, hvor alle bidrager til opgaven.
Sælgernes Tour de France
I vores model, som kan ses nedenfor, består et salgsteam af otte forskellige roller, eller adfærdstyper. Man kan på den måde sammenligne salgscenteret med et Tour de France-cykelhold.
Her er der en holddirektør, en kaptajn og flere hjælperyttere med hver deres opgave. Dertil mekanikere, læger, massører, fysioterapeuter, sekretærer, en kok og køkkenassistenter, indkøbere etc.
På et cykelhold skal alle arbejde tæt sammen som en helhed for at få holdet til at fungere som et team. Et team er ikke bare en gruppe, men en sammentømret enhed, hvor alle bidrager til opgaven.
Dette kræver imidlertid en god ledelse fra holddirektøren og holdkaptajnens side.
På samme måde er det også med salgscentret. Når et salgscenter ledes effektivt og optimeres, øger man samtidig salget.
Salgscenteret: En størrelse med mange nuancer
De otte roller i vores model kan være fordelt på flere eller færre personer afhængigt af virksomhedens størrelse.
Til hver rolle er der, ligesom på cykelholdet, knyttet en bestemt adfærd, bestemte opgavetyper, bestemte magtforhold, et bestemt ansvar samt bestemte kompetencer og ressourcer.
Modellen giver mulighed for at styrke ledelsen af salgscenteret – salg er nemlig også en ledelsesopgave som alle andre opgaver i en virksomhed, selvom det ikke altid ses sådan.
Dog skal der særlige værktøjer til, som vi udviklede i forbindelse med projektet. Blandt andet kortlagde vi i alt fire forskellige typer af salgscentre.
For eksempel er det afgørende, om salgscentre har langvarige eller kortere dynamiske relationer, og om deres opgaver er specialiserede eller generelle.
- Generelle permanente salgscentre har for eksempel langvarige relationer til større kunder. Disse findes for eksempel i klassiske industrivirksomheder.
- Generelle dynamiske salgscentre har stærkt skiftende samarbejdsmønstre, personkredse og kompetencer. Disse ses ofte i meget internationale virksomheder.
- Specialiserede permanente salgscentre er stærkt fokuserede og indebærer ofte stærke forpligtigelser inden for forskning, udvikling, kompetencer og viden. Sådanne ses blandt andet i forskningstunge virksomheder.
- Specialiserede dynamiske salgscentre er også fokuserede, men åbne over for ekstern brug af viden, ressourcer, kompetencer og specialister. Disse kendes ikke mindst fra virksomheder med mange projektopgaver.
I tillæg til styringsopgaven udviklede vi ledelsesværktøjet ‘team profiler’ samt adskillige kvalitative ledelsesforskrifter, der kan bidrage til ledelsesopgaven.
Med andre ord: Hvis ægteskabet skal holde, må man forpligte sig på den lange bane – ikke kun fokusere på fornøjelser her og nu
Det gode salg er som et sundt ægteskab
Men salg er ikke den eneste måde, som effekten kan måles på. Ej heller er opgaven med salgscenteret at sælge mest muligt på kortest tid til kunden.
Kunden skal i en langvarig relation føle, at behov imødekommes, at der år efter år leveres det rigtige produkt og den rigtige service – til den rigtige pris.
Det betyder, at der kan være fordele i at sælge mindre i starten for at kunne sælge mere senere.
I stedet for at se på salget valgte vi derfor at se på interaktionen mellem salgscenter og kunder. Interaktionen kan beskrives med forskellige faser akkurat som i et menneskeligt forhold (for eksempel et ægteskab).
Den første fase er således en erkendelse af ‘den andens’ eksistens. Den anden fase er en test for eksempel i form af en prøveordre. Den tredje fase er etableringen af en egentlig langvarig relation mellem kunde og salgscenter. Den fjerde fase er tillidsfasen, hvor relationen fasttømres.
Igennem dette forløb er der en stigende interaktion – en såkaldt interaktionslivscyklus – men ikke nødvendigvis stigende salg. Denne interaktion er dog særdeles profitabel for virksomheden, netop fordi relationen bliver langvarig.
Med andre ord: Hvis ægteskabet skal holde, må man forpligte sig på den lange bane – ikke kun fokusere på fornøjelser her og nu.
Konsekvensen af vores salgscentermodel er, at ledere får mulighed for at opdage fejl og mangler i organiseringen af salgsopgaven samt at få nye idéer til, hvordan den skal udvikles.
Lederen skal spørge: Fungerer salgscenteret godt? Mangler det særlige roller, kompetencer, personer og ressourcer for at kunne levere? Bidrager alle til salgsopgaven? Er nogen overflødige? Hvem skal vi ansætte for at komplementere vores indsats?
Hvilke kompetencer er der brug for? Hvordan skal vores team trænes og uddannes? Hvorledes skal salgscenteret udvikle sig under bestemte forudsætninger og i bestemte situationer?
Alle disse spørgsmål kan besvares ved brug af vores model, salgscenter-typerne og de ledelsesmæssige værktøjer, som vi har udviklet.
Der er stadig mere at gøre
Vores forskning har vist, at det er muligt at tænke salg på en ny måde. Vores synsvinkel er, at salg ikke er en individuel, kortsigtet og tilfældig affære, men en langsigtet team-opgave, der kan kortlægges og analyseres grundigt.
Men der er stadigt meget mere at gøre.
For eksempel er det relevant at undersøge, hvorledes nationale og kulturelle forskelle samt centralisering/decentralisering spiller ind.
Vil der for eksempel være forskelle på store centraliserede tyske virksomheder eller små- og mellemstore decentraliserede danske virksomheder?
Eller for at blive i vores egen analogi: Er der forskel på de bedste Tour de France-taktikker for cykelhold fra forskellige dele af verden med forskellige forudsætninger?
Dette, og andre spørgsmål, vil forhåbentlig blive besvaret i fremtidens forskning i salg og ledelse.
