Omnicom. Ejer af flere bureaukæder, bl.a. BBDO, TBWA og DDB, fusionerer ifølge forlydender med bureaugruppen Interpublic, der inkluderer FCB, Lowe og McCann.
Det er endnu uklart om nogle af de nævnte bureaunavne forsvinder som følge af fusionen, eller blot bliver degraderet til et dørskilt, som det vel reelt er sket med Omnicom bureauerne McCann og BBDO og samtlige Interpublic bureauer for år tilbage i Danmark.
Fusionspartnerne melder uklart ud, men selvom det vil være temmelig dumt, at lade et bureau med DDB’s brand equity forsvinde, skal man nok ikke vide sig for sikker.
Hvad angår DDB, så drives de nordiske aktiviteter ud af Stockholm, dog stadig som et velfungerende bureau med egne lokale kunder i København. TBWA drives dygtigt af Erik Karsholt og hans team – og mon ikke fusionen fører til et par dørskilte mere på muren i St. Kongensgade.
Som tidligere biskop i Bill Bernbachs kirke (DDB), piner det mig selvfølgelig at følge reklamebranchens deroute hen over de sidste 15-20 år. Og selvfølgelig især når det gælder DDB, som jeg fortsat har et særligt hjerte for. Et par partnere og jeg startede DDB op i København i 1991. Bureauet var sammen med WDP og Saatchi et af de dominerende bureauer op gennem 90’erne og har stået fadder til en række af landets største talenter og bureauer, bl.a. ..&Co.
Da DDB-gruppen var størst, beskæftigede vi mere end 250 mennesker i 6 bureauenheder.
Reklamebranchens deroute
Man skal lede længe efter et så systematisk selvmord, som reklameindustriens.
Ja, vi skal vel nærmest over i Nokia, Kodak og Sony for at finde magen til mangel på fornemmelse og blik for kategoriudvikling.
Selvmordet startede i starten af 90’erne, hvor man gav medierådgivningen fra sig.
Man etablerede TMP, senere OMD. Et rådgivnings- og forretningsområde, der skulle vise sig, at komme til at dominere marketingschefernes handlinger.
Kombinationen af teknokrati og sociale media, førte frem til en total forblændelse af taktiske tankesæt og segmenterisk digital automation. Noget, der strider imod enhver rettænkende kommunikationrådgivers vidende, når det handler om at bygge brands og langsigtet salg, men ser overbevisende ud på graferne. Ligesom det gør det ’convenient’ at være marketingansvarlig.
Disse digitale medietyper og andre forandringer, såsom streamingindustrien, har medvirket til at tage luften ud af andre medietyper, så det i dag næsten er umuligt at udarbejde en effektfuld landsdækkende kampagne.
Paradigmet fjernede systematisk fokus, og skabte nærmest mistillid i markedet i forhold til det, der var bureauernes kompetencefelt nemlig blød forbrugerforståelse og kreativitet i såvel strategi og eksekvering.
Selvmordet fortsatte ved, at man fremfor at satse på at komme højere op i rådgivnings-hierarkiet, valgte de nemme løsninger ved at spille med på tidens kortsigtede melodier.
Hvis man fremfor i så høj grad at underlægge sig de sociale platforme og digital tilstedeværelse, havde taget et strategisk ryk højere op i reel forretnings- og strategirådgivning og havde grebet de ledige sjippetove der, havde man ikke ladet området og kommunikationslandskabet dalre så inkompetent afsted, som det er sket.
Men branchen valgte at positionere sig midt i orkanens øje, hvor man har været mest udsat for tidens vilde specialiseringstrend.
Allerede på det tidspunkt havde Kunde & Co trampet stien og vist en af vejene til guldet.
På DDB etablerede vi i 1997 Bernbach Consulting, som med en vis succes, (vi var 23 medarbejdere) tiltrak en helt ny type kreative strateger fra cand.polit.-studiet, sociologi, antropologi og andre kandidatuddannelser. Vi rekrutterede sågar flere fra McKinsey. Vi var en ret stærk, men mindre gruppe af bureauer, der viste, at kreativ excellence og ubestikkelig strategisk rådgivning var vejen frem. Stort set alle DDB’s nye kunder efter 1997 kom ind ad Bernbach-døren.
Medmindre man fanger de nye signaler
Lige nu krakelerer mediebureauernes hovedløse automations-anbefalinger. Stribe på stribe af undersøgelser viser, at skidtet ikke virker.
Tværtimod er polariseringen imod denne type kommunikation, behæftet med så stor træthed og mistro i markedet, at det er tæt på ligegyldigt, måske endda negativt. Hvornår har du f.eks. sidst set en el-bilsreklame, der ikke handlede om rækkevidde, ladetid eller pris?
Nu skal de marketingansvarlige selvfølgelig lige erkende, at de har taget fejl de sidste 20 år.
Men det er allerede ved at ske. Læs blot de tidligere klummer her på Bureaubiz. Man skriger på bureauer, der kan agere højere oppe i fødekæden, som sparringspartnere. Som udover forbrugerindsigter også har forretningsforståelse. Som kan tage dialoger på Why, How, What og ikke mindst Where-niveauer.
Markedet opfatter de mange taktiske budskaber som generiske – og derfor skaber de ikke den værdi og de kommunikative kroge, der skal til for at bygge, positionere og navigere et brand.
Man har vænnet sig til et indefra-ud-syn og får ikke skabt de statements, som forbrugerne kan bruge i deres selviscenesættelser.
Et brand er det, kunderne siger, det er. Derfor kan man ikke ustraffet ignorere de menneskelige aspekter og forbrugernes mentale adfærd, som man har gjort.
Det handler om indsigt og evnen til at bruge den
Doyle, Dane, Bernbach blev etableret i 1949. Mest kendt er bureauet for sit arbejde for Volkswagen og Avis. Det er ikke for meget at sige, at Bill Bernbach var både motoren og hjernen i bureauet.
DDB revolutionerede branchen. Bill Bernbach fødte tankerne bag det, som alle taler om i dag: INDSIGT i den menneskelige natur og effekten af den kreative fortælling. Det var kreativitet bygget på strategi. Og strategi, der byggede på menneskelig indsigt.
Stort set alle de store kreative guru’er i branchens storhedstid, har en fortid i Doyle, Dane, Bernbach og har taget disse tanker med sig. Alle de store kampagner, som vi hylder, bygger på dette mindset.
Det ser ud til at have potentialet til en massiv renæssance
Det var det mindset, vi etablerede DDB på i ’91 og som både DDB og resten af branchen glemte, drevet af mangel på talent og omtanke, op gennem 00’erne og 10’erne og periodens digitale indmarch. Man gik efter de billige point og overså fremtiden.
Det skal genfindes og gentænkes. Det kræver, at man evner at tænke og agere mere holistisk. Måske er vejen derhen at etablere nye partnerskaber.
For hvis ikke bureaubranchen gør det, så kommer vi til at se nye rådgivere. Nye bureautyper.
Og hvis ikke man vil ende som et skilt på muren i St. Kongensgade, så er det om at komme i omdrejninger. Også selvom det betyder, at man skal starte helt forfra.
Poul Mikkelsen var strategisk og kreativ direktør i DDB Danmark fra 1991 – 2012.
