Siden ChatGPT kom til verden i 2022, har de fleste bureauer kastet sig over AI. Der er købt licenser, sendt medarbejdere på kurser og brugt mange interne timer på mere eller mindre strukturerede eksperimenter.
Men når man spørger ledelserne, hvad AI-projekterne faktisk har skabt af forretningsmæssig værdi, bliver svarene ofte mere uklare.
Det er ikke et særskilt problem for bureauer. Studier af digitale transformationer viser, at virksomheder i gennemsnit kun realiserer en brøkdel af de forventede gevinster. Problemet er sjældent teknologien. Problemet er ledelsen.
Erfaringerne fra succesfulde transformationer viser nemlig det samme: AI skaber først værdi, når ledelsen har drevet projekterne disciplineret gennem fire faser.
Faserne er Beslutning, Udrulning, Enable og Adopt. I hver fase opstår der nogle klassiske ledelsesmæssige fejl. Og det er derfor, at værdien går tabt.
Første fase: Beslutningsfasen
Den første fejl opstår allerede i beslutningsfasen.
Her er energien høj. Ledelsen taler om mulighederne med AI, og ideerne flyver rundt i lokalet. Problemet er bare, at mange af projekterne, som de taler om, aldrig burde være kommet hertil.
Den klassiske fejl er, at der vælges nice-to-have-projekter i stedet for projekter med en tydelig forretningsmæssig værdi. En fejlkilde er, at projektets scope er for bredt og handler for meget om AI i stedet for en specifik forretningsmæssig udfordring. Endelig er en typisk fejl, at der ikke er dedikeret nogen specifik (ledelsesmæssig) ansvarlig for projektet.
Anden fase: Udrulningsfasen
I udrulningsfasen designes og udvikles løsningen. Det er her piloten eller prototypen bliver til. Det er også her, mange projekter har en tendens til at bevæge sig væk fra dagligdagen på bureauet.
Den første fejl er, at ledelsen mister interessen. Projektet bliver et teknisk projekt, og dialogen reduceres til spørgsmålet: “Kommer det ikke snart?”
Den anden fejl er, at løsningen udvikles uden tilstrækkeligt input fra brugerne. Resultatet er en teknisk (flot) løsning, som ikke passer til den måde, arbejdet faktisk bliver udført på.
Den tredje fejl er, at fokus bliver teknologi fremfor det konkrete workflow, som projekter skal forbedre.
Tredje fase: Enable-fasen
Det engelske ord enable kan have flere betydninger på dansk. I denne fase er betydningen, at det muliggør noget. Fokus er på bureauets medarbejdere (og dermed organisation). At de bliver enablet til at gøre noget. I det her tilfælde at skabe forretningsmæssig værdi med et AI-projekt.
I Enable-fasen lanceres projektet for hele organisationen. Her er der masser af ledelsesmæssig involvering og kommunikation.
Den typiske fejl i Enable-fasen er, at lanceringen bliver betragtet som afslutningen på projektet. I virkeligheden er det her, arbejdet først begynder.
Enable-fasen betyder alt for lidt og alt for dårlig træning
Den mest typiske ledelsesmæssige fejl er, at lanceringen bliver fulgt op af alt for lidt og alt for overfladisk træning af medarbejderne.
Mange bureauer investerer i Copilot-licenser, men investerer næsten ingenting i træning. Det svarer lidt til at købe en Formel 1-bil og derefter forvente, at alle medarbejdere kan køre den uden køretimer.
Årsagen til at de nye Copilot-licenser ikke skaber nogen værdi er ikke Copilot. Det er fordi, der ikke er investeret i træning og uddannelse af medarbejderne. Og at træningen er alt for generel. Den skal være opgavespecifik for den enkelte medarbejders funktion på bureauet for at gøre en forskel.
Ingen AI-udviklingsprojekter er 100% gennemtestede, når de lanceres
Ingen AI-udviklingsprojekter er 100% gennemtestede, når de lanceres. Og det behøver de heller ikke at være. De typiske ledelsesmæssige fejl er derfor, at der er begrænset support eller feedback mulighed, når brugeren møder den første ”friktion”. Konsekvensen er manglende anvendelse i organisationen.
Der skal også være nogle klare guidelines for brug på bureauet. Ellers er der i hvert fald masser af eksempler på, at medarbejderne ikke tør bruge det i dagligdagen.
Fjerde fase: Adopt-fasen
Det er i Adopt-fasen, at den forretningsmæssige værdi bliver realiseret. Hvis medarbejderne bruger løsningen dagligt, kan produktivitet og kvalitet stige markant. Hvis de ikke gør, er investeringen spildt.
Et projekt skaber først værdi, når det bruges over længere tid af alle relevante medarbejdere på bureauet. Paradoksalt nok er den klassiske fejl, at projektet mister ledelsens opmærksomhed i denne afgørende fase. Projektet ender i “hvordan-går-det-egentlig-fasen”.
Løsningen er at arbejde struktureret med ledelse af og opfølgning på AI-projektet. Det kan være i form af KPI’er, medarbejderudvikling og integration i mødestrukturen.
AI projekter ender oftest som ekstraarbejde
Udover den manglende opmærksomhed er de typiske ledelsesmæssige fejl, at der ikke dedikeres tid, sættes forventninger eller skabes incitament hos den enkelte medarbejder. At AI-projekter ender som ekstraarbejde. Det plejer at betyde den sikre død for projektets adoption.
Det kan også være, at projektet ikke er 100% optimeret og automatiseret til medarbejderens workflow. At det er en dårlig brugerrejse med masser af friktion i form af kliks og skift mellem tools. Og endelig at der ikke er nogen styring og ejerskab af projektets adoption og forbedringspotentialer.
Bureauets konkurrrenceevne er de organisatoriske kompetencer
McKinsey konkluderer i bogen Rewired, at organisationens kompetencer er den vigtigste kilde til konkurrenceevne i AI-æraen.
Alligevel bruger mange ledelser langt mere tid på teknologi end på organisationen, når det handler om AI.
De bureauer, der lykkes med AI, gør i virkeligheden noget ret simpelt: De arbejder fokuseret og disciplineret gennem alle fire faser. Igen og igen med alle deres AI-udviklingsprojekter. Ikke fordi det er nemt. Men fordi det er sådan, forretningsmæssig værdi bliver skabt.
Hvis du vil blive bedre til at skabe forretningsmæssigt værdi med bureauets AI-projekter, kan du tilmelde dig Creative Clubs Masterclass i AI-roadmap og -strategi torsdag den 9. april i Odense. Læs mere her.
