Det sværeste var ikke at sælge bureauet – det kom først efter

Der findes et stadie i et bureaus livscyklus, hvor man kan være blevet for stor til at være en one-man-army, men for lille til at have en rigtig mellemlederstruktur. Det er det sted, hvor ejeren ender med at sidde med det hele: salg, drift, HR, økonomi og kundepleje.

Lars Skjoldby befandt sig præcis der for halvandet år siden. Han havde drevet sit digitale bureau, Skjoldby & Co, med 10 medarbejdere i næsten 14 år, og var nået til en skillevej: Enten at knokle med alt, hvad det indebærer og koster, eller at lukke bureauet.

“Jeg havde haft to år med underskud. Det var svært at få det til at løbe rundt, især fordi vi var i den der sårbare størrelse. Jeg kunne ikke både drive forretningen, sælge nye projekter og udvikle bureauet på samme tid. Det var enormt hårdt,” siger Lars Skjoldby.

De tanker er han ikke ene om at have. Tanker om at sælge, købe op eller fusionere fylder meget hos bureaulederne, især hos dem i de digitale bureauer, hvor 27 pct. i høj eller meget høj grad gør sig overvejelser om fusion. Andelen for hhv. salg og opkøb ligger på 19 og 29 pct.

Lars Skjoldby endte med at beslutte at sælge sit bureau til et andet digitalt bureau, Become, og blive en del af partnerkredsen. Men vejen dertil var brolagt med både svære erkendelser, tvivl på egne evner og et tomrum, der skulle fyldes ud.

Timingen var rigtig

For selvstændige bureauejere kan der være en frygt for at blive opslugt af noget stort. At blive et nummer i rækken og miste det værk, man har brugt årevis på at opbygge.

Men for Lars Skjoldby var det lidt af en no-brainer, da partner og CEO i Become, Bjarke Bekhøj, henvendte sig. De to kendte hinanden fra en erfagruppe, og Lars Skjoldby havde tidligere været mentor for Asbjørn Brokhøj Urban, der i dag er partner i Become. Der var derfor en grundlæggende tillid, og tilbuddet faldt på et tørt sted rent økonomisk:

“For fem år siden havde jeg nok ikke overvejet det, men timingen kunne faktisk ikke være bedre, for metaltrætheden var virkelig til at tage og føle på. Become havde den eksekveringskraft og musklerne, jeg selv savnede, og jeg var kørt død i ledelse og drift. Derudover var det en sund forretning rent økonomisk, og det trængte jeg til efter to år med underskud på både bank- og søvnkontoen. Det var drænende og svært at være i.”

Fik hjælp da en medarbejder sagde op

Det er ikke altid, at et opkøb bliver en succes. Lars Skjoldby lægger heller ikke skjul på, at sammenlægningen bød på uforudsete bump på vejen. Men der var også fordele ved at være flere om beslutningerne.  

Som for eksempel da en af Lars Skjoldbys medarbejdere – meget overraskende – sagde op, mens han selv var på ferie. Hvor han før havde stået alene med ansvaret og skulle klare alt, mens han var på ferie, havde han nu et team i ryggen.

“Der blev lynhurtigt iværksat en rekrutteringsproces, og der stod en organisation klar til at hjælpe med omstruktureringen og alt det administrative. Det var ikke uden bekymringer, men det havde været en helt anden og meget hårdere oplevelse, hvis jeg havde stået alene med det.”

Da hverdagen ramte

Perioden lige efter sammenlægningen var præget af en slags hvedebrødsdage. Lettelsen over at have fået fjernet det tunge driftsansvar gav fornyet energi.

Men som månederne gik, begyndte hverdagen og forskellighederne at melde sig. Lars Skjoldby mærkede et tomrum; der var mange forandringer; og han havde svært ved at finde sin plads i partnerkredsen, fordi han havde været vant til at træffe alle beslutninger selv. Nu skulle han være en del af en ledergruppe.

Efter den selvransagelse fandt Lars Skjoldby ud af, at ledelse og administration ikke var hans spidskompetencer, og aldrig havde været motivationen for at starte sit eget bureau.

“Det kom faktisk bag på mig, at jeg ikke havde mere at bringe til ledelsesbordet, end jeg havde,” indrømmer han.

Efter en samtale med Bjarke Bekhøj, blev de enige om, at Lars Skjoldbys styrker lå i at udvikle kundernes forretninger og strategier.

I dag, halvandet år efter fusionen, er Lars Skjoldby partner, kontorchef og specialist og har ikke noget at gøre med administrationen på bureauet.

“Jeg har fundet en arbejdsglæde, jeg troede var væk, og jeg får ikke længere koldsved, når jeg åbner min e-boks. Jeg er blevet en del af en velsmurt maskine, hvor jeg kan fokusere på det, jeg er bedst til, kunderne og det faglige, uden alle bekymringerne. Jeg har overskud i hverdagen igen,” siger han.

Han spår også, at det kommer til at gavne hans karriere fremadrettet, at han kan fokusere på specialistarbejdet.

“Jeg runder snart de 50, og i bureaubranchen er det deromkring, man begynder at blive irrelevant. Men her får jeg lov til at larme på sociale medier, holde oplæg på nogle af landets største konferencer og nørde marketing hver eneste dag. Det havde jeg ikke haft mulighed for, hvis jeg havde holdt stædigt fast i min direktørtitel.”

Lars Skjoldby vil gerne fortælle sin historie, fordi han tror, at der er andre som ham, der sidder med bekymringer om bureauets drift:

“Hvis jeg skal sige noget til andre bureauejere, der sidder og kæmper med økonomien og ansvaret alene: Der findes en hverdag på den anden side, hvor man stadig kan være ambitiøs, men uden at have ondt i maven hver søndag aften. Og den hverdag er faktisk ret fantastisk.”