Avis kampagnen ‘We try harder’ er nok stadig en af de enkeltstående kampagner, der har skabt størst direkte værdi nogensinde.
Det er ikke engang særlig svært at føre bevis for at værdien blev skabt udelukkende på baggrund af de anbefalinger og den kommunikation Doyle, Dane, Bernbach (DDB) kom med, dengang i 1962.
Allerede på det første år gik indtjeningen fra -3 mill. til +1,3 mill. dollars.
Den kurve må siges at være dét, der kan kaldes smuk grafik.
Kurven og kampagnen bag blev skabt af 4 kreative mennesker: Helmuth Krone, Paula Green, Bill Bernbach og Robert Townsend. Sidstnævnte var administrerende direktør for Avis.
Når jeg nævner ham som en del af det kreative team, så er det fordi, at han i den grad tænkte med – han havde også den langt sværeste opgave og det største mod.
Nu var det jo ikke gjort med en god ide. Avis var bogstavelig talt en skod virksomhed i begyndelsen af 60erne. Beskidte biler, fyldte askebægre, uforskammet service. Problemer, det normalt ville tage årevis at få has på.
Hvordan klarede man det på ganske få uger?
- Ja, bilerne var der jo. De skulle bare vaskes.
- Askebægrene skulle bare tømmes.
- Og personalet skulle bare behandle kunderne ordentligt og være præcise med deres papirarbejde.
Så man gjorde simpelthen personalet til spydspids i kampagnen ved at bruge den bedste motivering i verden. Deres egen stolthed og selvrespekt.
De fik friske hvide skjorter og røde tørklæder, og så fik de en batch, med det nye slogan på: ‘We try harder’.
Samtidig kørte man de første annoncer hvor man helt enkelt fortalte at fordi man ikke var den største indenfor biludlejning, så ville man gøre sig mere umage. Man kørte også en annonce, hvor der i overskriften stod, at hvis man ikke syntes, at den person, man talte med, gjorde sig umage, så var man velkommen til at tage batchen af personen. Det virkede.
Genialt: Kampagne og løsning er én og samme ting
Hvorfor genfortæller jeg en historie, som de fleste med et minimum af professionel dannelse kender til hudløshed?
Mange vil mene at det bare er en gammel historie, uden relevans i dag. Det er jeg ganske uenig i. Avis-casen er selv i dag super aktuel, både fordi den rummer så mange facetter, og fordi at den starter dybt inde i forretningens selvforståelse og slutter lang tid efter salget. Den rummer faktisk alle facetter og involverer samtlige interessenter.
Det ville ikke kunne lade sig gøre, som man arbejder i dag.
Ingen vil kunne hævde, at det var en særlig let opgave. Det var heller ikke en let anbefaling, Bill og hans team kom med. Men det var en åben erkendelse af, at selv den bedste kampagne bare ville få det ringe produkt til at gå endnu dårligere. Avis tålte ikke opmærksomheden, før der var skabt troværdighed om et bedre produkt. Eller rettere, tillid til at man gjorde sig umage. Det geniale ligger i, at man gjorde kampagne og løsning til én og samme ting. Og at man stolede så meget på sin menneskelige indsigt.
Og kampagnen ville ikke virke, før der var født en sympatisk platform.
Jamen, hvorfor ville det så ikke kunne ske i dag? Vi har jo langt flere værktøjer og kanaler. Vi kan i dag kommunikere helt ind i det individuelle øre, med et individuelt budskab, baseret på den givne persons konkrete adfærd.
Vi har også langt bedre interne kommunikationskanaler. Managementkurser der træner os og eksterne konsulenter til at stramme op på procedurer.
Og vi har en skov af specialister til at eksekvere på enhver tænkelig platform.
Fordi det politiske system i virksomhederne dræber beslutningskraften.
Organisatorisk har vi i dag i langt højere grad fået afdelinger til at sikre eksekvering af virksomhedens strategier. Logistik, Human Resource, Marketing, Salg og Service support.
Og det er nok lige netop hér, vi finder problemet. Ikke i afdelingerne, men imellem afdelingerne. Og ikke alene imellem afdelingerne, men også imellem topledelsen og mellemlederlaget.
Har tænkt på alt, men tabt slagkraft og mod
Vi har skabt organisationer, der har tænkt på alt, men tabt slagkraften og mistet modet. Vi sætter forbrugere, analysefolk eller trendspottere til at tænke for os og til at fortælle os hvad vej det går. Og mister dermed følelsen med markedet og evnen til at se hvad der foregår. Resultatet er blevet virksomheder uden mission. Uden ambitioner for forretningen, udover bundlinie resultater. Forbrugere køber produkter, der skaber værdi. Enten direkte eller på et mentalt plan.
Men man køber dermed også ind i en kultur (Apple) hvis man forsømmer at gøre sig tanker om det, så misser man skiven totalt.
Topledelsen har disset marketing til fordel for taktisk salg i en lang årrække og før dét, var det sgu heller ikke for godt. Marketing og virksomhedens kulturelle drivere er super vigtige fokusområder for en topleder. Da vi lavede Danske Bank kampagnen i 1998, var det netop på grund af Strårups forståelse af disse ting, at det blev så kolossal en succes.
I virkeligheden kan det være svært at komme i tanke om et stærkt succesfuldt brand, hvor topledelsen ikke har været opmærksom på disse sammenhænge.
Tag nu f.eks. YouSee. De har lige været igennem det, man kan kalde en totalrenovering. Sagt i strategisk sprog: En turn around. En veritabel relancering – sat i værk, fordi man er blevet overhalet af online streaming og mere fleksible tv-løsninger. Man kan jo spørge sig selv, hvorfor reagerer de først nu- hvor de er pressede? Kunne de ikke regne ud, at content ville blive fremtiden?
Måske har de bare været grådige efter at malke et forældet system for længe?
Eller de har spildt tiden med ørkesløse interne diskussioner, hvor interne særinteresser har overskygget den forretningsmæssige klarhed der var brug for.
TDC på content jagt
Jeg har haft fornøjelsen af at arbejde tæt sammen med Henning Dyremose 2001-2003. Han var ikke super populær i sit system, måske endda en smule frygtet.
Han var en vidunderlig krævende arbejdsgiver som både var visionær og handlekraftig. Vi talte meget om, hvad der i fremtiden ville blive vigtigt for TDC. Connection havde været vigtigt i 90’erne. I 00’erne handlede det om Connectivity. Og min påstand var, at Content ville blive det næste store. Hvad gør en handlekraftig mand så. Han indleder forhandlinger med TV2 og Berlingske om at købe begge to.
Det lykkedes desværre ikke, fordi aktionærerne sagde nej. Men hvis det var lykkedes, så havde TDC og YouSee været i en noget bedre situation.
Og hvorfor lancerer YouSee en kampagne der mest minder om et eksekveret direktionsnotat?
Stakkels CMO. Pakket ind i en krampagtig virksomhedsstrategi der er forældet fra starten. En skov af rådgivere internt og eksternt til at sige hinanden i mod.
Storesøster og alle depardementerne ind over, fordi det har koncernledelsens bevågenhed. Her kunne der godt have været brug for en person af Robert Townsends kaliber til at skære igennem og sikre sammenhæng imellem kundernes behov og brandets tilbud.
Så vidt man kan se, er der valgt dygtige rådgivere hele vejen rundt. Jeg mener, Kim Boisen og Keld Reinicke virker som gode valg til en strategisk diskussion. Men der må have været en tandlæge til stede ved møderne, for der er da ikke en pløk tilbage i munden på det produkt og dermed heller ikke i den kampagne.
Man kan ikke se sig selv
En banal menneskelig indsigt. Man mister evnen til at se sin virksomhed udefra.
Man kan ikke lade være med at tænke på om virksomheder som TDC kunne være bedre tjent med at gøre som Robert Townsend.
Hook op med modige rådgivere og lad dem få taletid i koncernledelsen.
Jeg ved som nævnt, at der allerede for 14 år siden lå mere ambitiøse og spændende planer for den division i TDC som YouSee repræsenterer. De døde i silosystemet.
Niels Breining, den daværende direktør var en forstandig mand og bestemt ikke uden visioner, præcis som Dyremose. Men han gik vel også til i systemets diktatur og siloernes ørkesløshed.
Det virker som om der er brug for mod udefra. Øjne til at se hvad forbrugerne går og laver. Ører til at høre hvad der irriterer og hvad der er brug for. En mund til at fortælle TDC hvad der skal gøres. Og en hjerne som kan tænke og kommunikere ind under huden på forbrugerne.
De fleste virksomhedsledere ved, at når man ansætter en ny medarbejder, så er der efter 4-6 måneder et vindue, hvor denne person både har et indtryk af virksomheden indefra, men samtidig stadig kan se virksomheden udefra. Herefter lukker dette vindue og medarbejderen vil blive blind og miste evnen til at vurdere virksomheden objektivt.
Den indsigtsfulde leder, forstår at udnytte dette vindue til at få impulser.
Denne erkendelse burde fortælle at man ikke kan sidde flere år i en intern bureauenhed og stadig komme med meningsfulde indsigter om virksomheden der kan bruges i kommunikationen
