I tirsdags introducerede jeg den nye kreative dagsorden, der voksede ud af seminarer, juryafgørelser, publikumsreaktioner og den almindelige snak mand og mand imellem i Cannes i år.
Jeg kalder den: “Good for me, good for you and good for the world” for at understrege, at det ikke handler om en eller anden vidtløftig hippiedagsorden eller ligegyldig CSR, men derimod om hvordan man skaber værdi og dermed tjener penge i fremtiden. Det er altså noget, man med sindsro kan diskutere med sine kunder uden at blive til grin.
For at forstå, hvorfor den dagsorden lige pludselig dukker op nu, er det interessant at beskæftige sig med de forskellige indlægsholderes begrundelser for at kaste sig ud i diverse “Good for-projekter”.
På tværs af annoncører og bureauer beskæftigede stort set alle talerne sig med verdens aktuelle tilstand. Der er fire store drivkræfter, der er i gang med at forandre verden:
1. Den økonomiske krise med lav vækst, høj arbejdsløshed og stor gæld, som bare ikke vil gå væk. Surt.
2. Det man kan kalde overforbrugskrisen bestående i, at vi bruger flere af jordens ressourcer end, der kan genskabes og leder mere skidt ud end, der kan absorberes, hvilket tilsammen resulterer i alskens ulykker fra globale klimaforandringer over lokale miljøkatastrofer til privat overvægt.
3. Et ledelsesmæssigt vakuum, hvor politikere bruger mere tid på at skændes med hinanden end på at træffe de nødvendige beslutninger.
4. Og endelig den digitale udvikling, som i modsætning til ovenstående er positiv, fordi den rummer muligheden for at engagere almindelige mennesker i at løse problemerne.
De tre første kriser førte i første omgang til apati, mismod, akutte nedskæringer og et lønligt håb om, at de ville gå væk igen. Det er der nu tilstrækkelig mange virksomheder, som har regnet ud ikke kommer til at ske.
Samtidig med det har de set, hvordan almindelige mennesker organiserer sig via de sociale netværk og kan mobilisere så meget kraft, at de kan vælte diktatorer i mellemøsten. Det har gjort et uudsletteligt indtryk på mange magtfulde koncerner.
Problemet med den form for mobilisering har imidlertid vist sig at være mangel på struktur, når oprørerne skal sætte noget andet i stedet for det væltede regime. De kan ikke få styr på tingene, hvilket helt aktuelt har givet Det Muslimske Broderskab præsidentposten i Ægypten, hvilket nok ikke var det, de unge frihedssøgende havde forestillet sig, da de gik i gang.
Nu behøver man jo ikke tage til mellemøsten for at finde ud af, at det er meget sværere at organisere en forandring end, det er at gå til protestmøder.
Den nye dagsorden opstår som en konsekvens af alle fire kræfter, fordi Coca-Cola Company, Unilever, American Express, Chipotel og mange, mange andre sætter deres brand i spidsen for en sag. De bruger de sociale netværk og digitale muligheder til at mobilisere forbrugerne, og de bruger deres organisatoriske muskler og økonomiske ressourcer til at ændre tingene til det bedre.
Og det gør de, fordi de har opdaget, at forbrugerne er mobiliserbare. Indsigten er, at folk har brug for at komme ud af apatien og komme i gang med at ændre verden, når nu politikkerne ikke kan finde ud af det.
Den tager vi lige igen. Folk er mobiliserbare. De vil gerne føle, at de er med, og de slutter om de brands, der tager en sag op, som ligger deres hjerte nær.
De store brands udfylder dermed en lille del af det ledelsesmæssige vakuum og engagerer deres kunder i en fælles mission, hvor forbrugerne bakker op, måske donerer penge og er med til at øge opmærksomheden om problemet og dets løsning. Virksomheden leverer – eventuelt i samarbejde med diverse NGO’er – strukturen til at gennemføre løsningen.
For Coca-Cola Company er den model en afgørende ingrediens i deres plan om at blive dobbelt så store i 2020. De kalder det Shared Values, og deres kerneværdier er som altid Happiness og Optimism.
For Coca Cola er det ikke længere nok at vise film med en Happiness Factory, nu vil de fremprovokere glæde og optimisme. Det gør de på et utal af måder. Nogle af dem stikker ikke så dybt, som en automat man kan give et knus, hvorefter man får en gratis Coke. Andre tager et stort ansvar som at engagere de Nordamerikanske forbrugere i at sikre Isbjørnenes levevilkår i Arktis. Hvorfor lige isbjørne? Jo, fordi Isbjørnen i årevis har været en del af deres branding-univers.
Endnu mere interessant: På et pressemøde svarede Executive Vice-President Joseph Tripodi på et spørgsmål om deres engagement på det afrikanske kontinent, at de er den største arbejdsgiver i den del af verden, og hvis det skal gå dem godt, er de nødt til at tage et ansvar for de lokale forhold. Derefter rablede han lokale projekter af sig i et omfang, det er umuligt at gengive.
Det er altså så såre simpelt. Når politikerne ikke kan finde ud af det, må de store brands selv tage fat, ellers er der ikke en omverden, hvor de kan tjene penge.
I samme boldgade annoncerede Unilever, at alle deres fødevare-brands vil være produceret på en bæredygtig måde i 2020. Da de for eksempel er verdens største the-producent, og da stort set intet the i dag bliver produceret bæredygtigt, er det en commitment, der er til at tage at føle på.
Chief Marketing & Communication Officer Keith Weed fra Unilever indrømmede blankt, at de i flere år ikke havde været foran forbrugerne, men det var de i gang med at lave om på. I den forbindelse følte han sig overbevist om, at det, forbrugerne vil have i 2020, er bæredygtige produkter.
Det er godt for Unilever, det er godt for deres kunder, og det er godt for verden. Og det er godt for bureauerne for mr. Weed kom med gentagne opfordringer til the creative community om at hjælpe dem med at engagere forbrugerne i deres projekter.
Med denne optimistiske dagsorden, vil jeg ønske alle en god ferie, måske snubler du over et problem, som passer som fod i hose til en af dine kunder.
Hanne Feldthus er fast klummeskribent på Bureaubiz. Hun har udgivet bøgerne: “En arbejdsnarkomans bekendelser” og “Den stensikre vej til fiasko” og arbejder herudover som selvstændig kommunikationsrådgiver og branding-ekspert efter 12 år som strategisk direktør på reklamebureauet Wibroe, Duckert & Partners.
