Rigtig mange digitale transformationer ender som digitale fusere. Der er et kæmpe uforløst potentiale i de digitale muligheder, som overses af de danske virksomheder.
Det, der altid bør drive en digital transformation, er ønsket om at arbejde på en ny måde: At ændre mindset, så vi bruger teknologiens muligheder til at skabe bedre og mere innovative løsninger for vores kunder. Teknologien er vores fantastiske hjælper, men mindsettet og innovationen kan kun ændres og skabes af medarbejderne.
Top-down-styringen var det første, der måtte lade livet i transformationen. Grundlæggende, fordi det alligevel er en illusion, at en lille gruppe i toppen kan lægge detaljerede planer i en kompleks og foranderlig verden.
Det er ikke svært at få øje på de mange teknologiske muligheder i AI, data etc. Men når det kommer til den måde, vi arbejder på, er der knap så mange, der taler om disruption og nye værktøjer. Her bruger de fleste stadig den management-“teknologi”, der blev opfundet for over 100 år siden af Frederick Winslow Taylor, da han udgav bogen “Scientific Management”.
Bogen Scientific Management og Frederick Winslow Taylor.
For Taylor var systemerne mere effektive end medarbejderne, og netop denne tankegang var en af driverne i skabelsen af den moderne fabrik. Henry Ford tog, som mange andre, teorien til sig og skabte den første billige bil ved hjælp af et effektivt samlebånd.
For medarbejderne gjaldt det om at følge manualen og gøre præcist, som der blev sagt, så hurtigt som muligt. Det virkede fantastisk. Selvom Henry Ford, lidt irriteret, sagde: “Why is it everytime I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?”, lykkedes det i høj grad at få medarbejderne til at parkere hjernen derhjemme og følge manualen hurtigt og effektivt.
Meget har heldigvis ændret sig siden dengang. Digital transformation er ikke bare en ny manual, der skal følges slavisk af medarbejderne. Vi skal ikke bare blive hurtigere til at skrive den samme e-mail igen eller belemre kunderne med den samme tilbudskampagne en gang til.
Derfor er det på tide, vi ændrer mindset og disrupter den management-teknologi, de fleste virksomheder har brugt uden grundlæggende ændringer, siden Taylor opfandt den for over 100 år siden.
Der findes en del virksomheder, der med stor succes allerede har gjort det. 3M for årtier siden og fremsynede virksomheder som Zappos, Next Jump og Bridgewater. Det er jeg meget inspireret af i mit arbejde med Visma og har selv forsøgt at disrupte den forældede management-teknologi og transformere den måde, vi arbejder på.
Det WHY guider os i beslutningerne i stedet for top-down-styringen og er også udgangspunktet for den måde, vi har organiseret vores MarCom-afdeling på.
Vi oplevede, vores MarCom-afdeling blev transformeret ved at ændre 4 helt grundlæggende ting:
- Vi har droppet top-down-styring.
- Vi har fundet vores stærke WHY.
- Vi har organiseret os agilt og kundefokuseret.
- Vi har erstattet frygt med engagement.
Top-down-styringen var det første, der måtte lade livet i transformationen. Grundlæggende, fordi det alligevel er en illusion, at en lille gruppe i toppen kan lægge detaljerede planer i en kompleks og foranderlig verden. Men i endnu højere grad, fordi den detaljerede styring fra toppen dræber alt engagement og fjerner beslutninger fra dér, hvor kompetencen rent faktisk ligger: hos medarbejderne.
For hvis vi lige tager et skridt yderligere tilbage, er det netop blandt disse, virksomhedens medarbejdere, at den digitale transformation begynder. Ansæt digitale kompetencer, og giv dem beslutningskraft. Vi har i Visma vendt strategi og eksekveringsprocessen på hovedet.
Ledelsen har stadig en opgave i at sætte retning og klare mål for, hvor vi vil hen, men vores strategidokument indeholder netop kun det. En beskrivelse af, hvor vi vil hen. Derefter er det op til medarbejderne at finde ud af, hvordan vi kommer derhen.
Vi styrer det hele med det værktøj, der hedder OKR. Et værktøj, der er fleksibelt og meget velegnet, hvis man tør opgive den detaljerede styring og overvågning, der er hjertet i mange andre styringsværktøjer.
Samtidigt med, at top-down-styringen røg samme vej som telefaxen, røg vores WHY ind på en helt central plads i vores daglige arbejde. Ikke det lækre payoff-agtige WHY beregnet til at imponere omverdenen, men det stærke WHY, som føles ægte for os og passer med det, vi er gode til.
I stedet tager vi vores WHY alvorligt og lader det være fundamentet for vores organisering. Vores WHY er “at hjælpe virksomheder med at udleve deres største potentiale”.
Det WHY guider os i beslutningerne i stedet for top-down-styringen og er også udgangspunktet for den måde, vi har organiseret vores MarCom-afdeling på.
De organisatoriske rammer er nemlig den tredje grundlæggende ting, vi har ændret. Det er ikke nok at have et stærkt WHY, hvis man bagefter putter det ned i de samme gamle organisatoriske rammer, som blev skabt til det ensidige og forudsigelige arbejde. I Visma har vi nedbrudt siloerne ved at samle PR, marketing, digital salg og service og digitalt opsalg i én afdeling.
Vi har droppet den traditionelle måde at organisere det på, hvor hvert team eller person enten har ansvar for et værktøj, fx social media, en bestemt produktlinie eller for nye vs. eksisterende kunder. I stedet tager vi vores WHY alvorligt og lader det være fundamentet for vores organisering. Vores WHY er “at hjælpe virksomheder med at udleve deres største potentiale”.
Vi arbejder med software, og målet for os er at vise virksomheder, hvad software kan, sørge for, de har det rigtige produkt, og de efterfølgende får den fulde værdi af produktet. Hvert team i MarCom har ansvaret for en del af denne rejse og skal inden for det ansvar arbejde med alle vores produkter, alle marketingværktøjer og alle segmenter.
Den fjerde og sidste rest af den gamle management-teknologi, vi har arkiveret lodret er “management by fear”. Selvom det sjældent siges højt, er der stadig alt for mange, der tror på myten om den brændende platform.
Men den moderne leder, som ved, at de er der for medarbejderne, og at deres vigtigste opgave er at skabe det brændende engagement, som er det mindset de fleste digitale transformationer mangler for at lykkes.
Endeløse mængder af forskning viser det, og vi ved det nok også godt selv inderst inde: Er man bange for fremtiden og bange for at fejle, er resultatet ikke innovation, kreativitet og det engagement, der giver energi til at gå den ekstra mil. Det er tunnelsyn og busywork, som fungerer ved et samlebånd, men som er det helt forkerte mindset, hvis du vil lykkes med digital transformation.
Brændende engagement er det, der virker, og som bl.a. Gallup-undersøgelser viser, skabes dette engagement i ekstremt høj grad af den nærmeste leder. Derfor har vi nok droppet top-down-styring, men vi har ikke droppet ledere.
Lederne er, ligesom medarbejderne, centrale for at lykkes med den digitale transformation. Ikke som den gammeldags leder, der styrede det hele stramt fra hjørnekontoret.
Men den moderne leder, som ved, at de er der for medarbejderne, og at deres vigtigste opgave er at skabe det brændende engagement, som er det mindset de fleste digitale transformationer mangler for at lykkes.
Er vi så lykkedes med den digitale transformation? Vi er ikke i tvivl om, at de 4 grundlæggende ændringer har en stor positiv effekt. Medarbejder-NPS er gået fra -45 til 80, siden vi begyndte ændringerne, og Visma har forretningsmæssigt i samme periode haft de bedste resultater nogensinde.
At sige vi er lykkedes, er dog en forkert formulering. Vi tror på, at de bedste virksomheder er dem, der konstant udfordrer sig selv og ønsker at blive bedre, og derfor er det en rejse, som heldigvis aldrig slutter.
Interesseret i mere indhold som dette? Skriv dig op til vores nyhedsbrev her.
