Fra at have været et obskurt begreb, som levede isoleret på den amerikanske vestkyst, er disruption blevet den digitale tidsalders svar på alle spørgsmål.
Når en virksomhed lukker, er det på grund af disruption. Når Uber udfordrer den etablerede taxabranche, er det disruption. Når den offentlige sektor skranter, er det på grund af disruption. Når ISIS gennemfører endnu et terrorangreb, er det på grund af disruption. Når Trump tweeter, er det helt sikkert disruption, og når indianerne brænder deres landsbyer ned hvert syvende år, er det (efter sigende) også disruption.
Disruption er blevet ét af de der begreber, som kan bruges til alt.
Venstrefløjen kan bruge det til at forklare, hvorfor der bliver mere ulighed. De økonomiske liberalister kan bruge begrebet til at forklare, hvorfor vi har brug for at liberalisere forældet lovgivning. De nationalkonservative kan bruge begrebet til at forstå, hvorfor den caffe latte-sippende, urbane elite bare pisser højt og flot på den autentiske, virkelige befolkning ude på landet. Teknologioptimister kan hylde disruption som vor tids rensende frelser, og teknologipessimister kan fortælle os, at vi skal beskytte os mod disruptionens ødelæggende kræfter.
Som så mange andre hype-begreber er disruption blevet meningstomt, fordi alle folk griber ud efter det og bruger det overfladisk til at understøtte deres egen dagsorden.
Og det er en skam, fordi vi faktisk lever i en tid, hvor virksomheder, regeringer og medievirksomheder står over for nogle meget reelle udfordringer, hvor disruptionsbegrebet i nogle tilfælde kan tilbyde nogle løsninger – men vel at mærke kun, hvis vi er enige om, hvad det betyder, og at det ikke kan betyde alt på én gang.
Et buzzword fødes
Begrebet ”Disruptive Innovation” er oprindeligt en management-teori født på de glittede sider i en udgave af Harvard Business Review fra januar 1995. I denne artikel – og sidenhen i bogen The Innovator’s Dilemma – præsenterede Clayton Christensen en forklaring på, hvorfor man igen og igen så store etablerede virksomheder blive overhalet indenom af små og dynamiske startup-virksomheder.
Den grundlæggende fejl hos etablerede virksomheder er, ifølge Christensen, at de lytter alt for meget til deres eksisterende kunder.
Store virksomheder agerer rationelt, og rationelle virksomheder lytter til deres profitable kunder og producerer og markedsfører produkter, som retter sig mod disse kunder.
Hele virksomhedens forretning, organisation og selvforståelse er centreret om at tilfredsstille det marked, man har opbygget omkring de eksisterende kunder.
Derfor vil virksomheder gøre alt for at beskytte dette marked mod konkurrenter udefra, og det gør man blandt andet ved løbende at innovere inkrementelt på de eksisterende produkter, så de langsomt bliver bedre og tilfredsstiller de eksisterende kunders behov.
Virksomhederne er til gengæld ret ligeglade med nye markeder, som ikke direkte udfordrer deres eksisterende marked.
Og særligt er de ligeglade med nye produkter, som funktionelt er inferiøre, og som ikke tilfredsstiller de eksisterende kunders behov. Produkter, som måske er billige, men som har begrænsede funktionaliteter og udelukkende efterspørges af en kundegruppe, som ikke er særlig profitabel.
Denne type produkter bliver ofte udviklet internt hos de etablerede virksomheder (tænk på historien om, at Kodak opfandt verdens første digitale kamera), men de kommer aldrig uden for laboratoriet, fordi den rationelle adfærd for virksomheden er at holde sig langt væk fra disse produkter og de uprofitable kunder, som er interesserede i at købe produkterne.
Denne adfærd kan være meget fin, hvis de nye produkter bliver ved med at være inferiøre, men i de tilfælde, hvor produkterne er det, som Christensen kalder disruptive teknologier, vil man se en udvikling, hvor de nye produkter meget hurtigt udvikler sig til også at kunne tilfredsstille de etablerede kunders behov.
Og mens den etablerede virksomhed har hvilet på laurbærrene, har en underskov af små startups udviklet det nye marked, som ikke var tilstrækkelig profitabelt for den etablerede virksomhed, men som var en fin lækkerbisken for en lille virksomhed.
På dette tidspunkt er det typisk for sent for den etablerede virksomhed at reagere. Den kan ikke nå at omstille sig til det nye markeds principper og spilleregler, og meget hurtigt vil én eller flere startups overtage ikke bare det nye marked, men også det gamle marked med de eksisterende kunder.
Virksomheden er blevet disruptet og vil i de sidste krampetrækninger forsøge at bevæge sig endnu længere op i markedet på jagt efter de meget profitable high-end eller luksus-kunder.
Men ofte er det for sent, og den etablerede virksomhed må dreje nøglen om, eller i hvert fald trække sig ud af det pågældende marked for at fokusere på andre områder.
Case: Bang & Olufsen
Lad os tage et eksempel, som de fleste kender. I begyndelsen af dette årtusinde begyndte musik og musikafspilningsudstyr at blive digitaliseret.
Grundlaget for digitaliseringen var det nye musikformat MP3, som på alle måder var et crappy komprimeringsformat med inferiør lyd, men som ikke desto mindre gjorde det muligt for et (i begyndelsen) nørdet segment at distribuere og dele musik via internettet.
For en virksomhed som Bang & Olufsen var digitalisering og MP3-filer overhovedet ikke interessante.
For det første var det slet ikke en lydstandard, som levede op til virksomhedens høje kvalitetskrav, og for det andet var markedet så lille og snævert, at det slet ikke kunne betale sig at opdyrke dette nye marked, når det nu gik så helt fantastisk godt med at sælge virkelig dyre anlæg med analog lyd og kabler, som folk gladeligt fræsede ind i væggene i deres designerhjem.
Men komprimeret musik var en disruptiv teknologi, som meget hurtigt gik fra at være inferiør til at være på et niveau, hvor 99 procent af alle mennesker ikke kan høre forskel på en CD og den komprimerede lyd.
Og mens Bang & Olufsen levede fedt af at lave inkrementel udvikling på deres eksisterende produkter, var der opstået en underskov af nye små virksomheder, som på grundlag af den digitale musikrevolution havde udviklet alle mulige nye typer af små, trådløse musikafspillere, som ikke alene havde temmelig god lyd, men som også kunne spille sammen med vor tids nye musikanlæg: mobiltelefonen.
Hvad kunne Bang & Olufsen gøre? Faktisk gjorde man – med Tue Mantoni ved roret – lige præcis det, som Clayton Christensen anbefaler, når man bliver udfordret af en disruptiv teknologi: Man skabte en helt ny og selvstændig virksomhed, som sultent kunne kaste sig over det nye markeds kunder – også selvom det nye marked i starten ikke var særligt lukrativt.
B&O Play har sidenhen været en fantastisk succes for Bang & Olufsen. I starten blev den nye lillebror betragtet (af den etablerede virksomhed) som den lidt fjollede hoplafabrik, hvor man lavede plasticprodukter til teenagere, men efter fem år er der meget, der tyder på, at B&O Play snart bliver storebror og måske faktisk det, som kommer til at redde den 92 år gamle virksomhed fra Struer.
Teorien om disruptiv innovation er således en meget specifik teori, som forklarer, hvad en virksomhed skal gøre, når den bliver udfordret af teknologier, som er disruptive.
Teorien er derimod ikke en catch all-teori, der kan forklare alle former for virksomhedsudfordringer.
Uber er ikke disruptive
I en opfølgende artikel fra 2015 præciserer Clayton Christensen sin teori og nævner blandt andet nogle eksempler, hvor teorien ikke er gyldig.
Det vil sikkert komme som en overraskelse for de fleste, at den herostratisk berømte virksomhed Uber ikke falder ind under teoriens vingefang.
Ifølge Christensen har Uber nemlig ikke kastet sig over et inferiørt marked, men derimod selve kerneforretningen hos taxabranchen.
Faktisk kunne man argumentere for, at Uber leverer et bedre produkt end den etablerede taxabranche, og derfor er der ikke tale om disruptiv innovation, men derimod inkrementel innovation rettet mod den eksisterende kundebase.
Og meget tyder på, at Christensen har ret. For når virksomheder bliver udfordret af disruptiv innovation, er det typiske reaktionsmønster, at man ignorerer eller overser udfordringen, men når man bliver udfordret af inkrementel innovation på sit kernemarked, er reaktionen fuldt alarmberedskab, fordi det jo er selve virksomhedens eksistensgrundlag, der bliver udfordret.
Taxabranchens reaktion på Uber vidner om, at Uber på ingen måde er en disruptiv innovatør, men derimod en spiller som forsøger at slå taxabranchen på dens egen bane.
Da Christensen skrev sin artikel i 2015, var Uber stadig startup-branchens vidunderbarn, og derfor havde mange svært ved at sluge hans påstand om, at Uber ikke var disruptiv, men her i 2017 oven på sexchikaneskandaler og juridiske trakasserier er der meget, der tyder på, at Ubers vej til tinderne bliver væsentligt sværere end først antaget, hvilket forklares på elegant vis af Christensens teori.
Den kinesiske virksomhed Ofo, der står bag deleøkonomi-konceptet med dele-cykler i Shanghai, har ændret den måde, folk kommer rundt i byen på. Deleøkonomien, som fx denne i Shanghai, udfordrer det etablerede marked for transport ved at tilbyde en alternativ transportform, modsat Uber. Kilde: Gettyimages
Ønsket om at forholde sig til forandring
Måske på grund af sin elegante simpelhed gik Clayton Christensens teori sin sejrsgang over hele verden. Både begrebet ‘disruptiv’ og begrebet ‘innovation’ blev buzzwords, som rakte langt ud over forelæsningslokalerne på alverdens business-skoler.
Og i takt med udbredelsen af begreberne blev de også mere og mere udvandede, indtil de faktisk ophørte med at betyde meget andet end ”forandring”.
Når den danske regering har nedsat et disruptionsråd, eller når virksomheder starter innovationsenheder, er det sjældent, fordi man har sat sig dybt ind i, om man er udfordret af disruptive eller inkrementelle teknologier.
Det handler om, at man ønsker at forholde sig til forandring – enten for at bekæmpe (afbøde) eller fremskynde forandring. Disruption er i denne sammenhæng blevet det ord, der kan få folk til at lytte, når man gerne vil tale om forandring.
Hvis den oprindelige betydning af ‘disruptiv innovation’ fuldstændig er forsvundet, er det så overhovedet interessant at bruge begrebet? Hvis det bare betyder ”forandring”, så kan vi vel bare tale om forandring i stedet, hvilket jo er et begreb, som alle folk kender og har forholdt sig til i årtusinder.
Kernen i Christensens teori er, at disruptiv innovation sker som en følge af disruptive teknologier. Teorien er ifølge Christensen gyldig til alle tider og med mange forskellige slags teknologier, men i tiden efter 1995, hvor Christensen lancerede begrebet, er det en særlig form for teknologi, der har påkaldt sig folks opmærksomhed, nemlig digitalisering og mere specifikt internettet.
Digitalisering og dens udbredelse via internettet har sat gang i disruptiv innovation i en grad, som man sjældent har set tidligere.
Når begrebet disruption for alvor er kommet på dagsordenen, er det derfor ikke så meget på grund af Christensens generelle teori, men på grund af den unikke situation, vi befinder os i, hvor internettet og digitalisering har skabt en grad af radikal forandring, som på én og samme tid kan virke befriende og skræmmende.
Det interessante spørgsmål i forhold til disruptionsbegrebet er derfor ikke, om Clayton Christensen har ret eller ej, men derimod om internettet og digitale teknologier har skabt en virkelighed, hvor virksomheder såvel som regeringer står over for nogle hidtil usete radikale forandringer, som kræver helt nye løsninger.
