På den seneste 4As Advancing Talent-konference samledes bureauledere, HR-chefer og eksterne eksperter i New York for at dele, hvad der ændrer sig – og hvad bureauledere bør gøre nu.
Budskabet var klart: I en AI-drevet verden er talent ikke en “nice to have”. Det er en strategisk prioritet.
Justin Thomas-Copeland, ny CEO for 4As, satte tonen i sine åbningstale: “Konkurrence prioriterer nu talent frem for teknologi.” Jeg mener, det kræver både talent og teknologi – men det er bemærkelsesværdigt, når lederen af den største brancheorganisation fremhæver talent som den afgørende faktor.
På tværs af sessionerne dukkede syv store temaer op. Her er, hvad der skilte sig ud – og hvad det betyder for dit bureau.
1. Bureauer har brug for det rigtige talent – ikke bare mere talent
Justin Thomas-Copelands pointe om talent frem for teknologi afspejler branchens stemning. Men i praksis har du brug for begge – og den rigtige kombination.
Som bureauleder Wil Reynolds for nylig bemærkede: De personer, du ansatte under The Great Resignation, er måske ikke dem, du har brug for i AI-alderen. AI ændrer roller, forventninger og kompetencer. Bureauer skal være bevidste om, hvem der sidder med ved bordet.
Det starter med personlig læring, opkvalificering og en større forståelse for – og værdsættelse af – neurologisk diversitet. For eksempel:
- Over 50 % af Gen Z identificerer sig som neurodiverse.
- Næsten halvdelen af alle bureauansatte er neurodiverse.
Ignorerer bureauer disse realiteter, risikerer de at matche de forkerte personer med de forkerte roller – eller værre: at brænde dem ud.
Min vurdering er, at teknologi udvikler sig hurtigt, men mennesker er kernen. De bureauer, der vinder, er dem, der matcher det rigtige talent med de rigtige værktøjer.
2. Gen Z bliver udbrændte som 25-årige
Michele Mavi præsenterede et preview af resultater fra 4As 2025 Agency Engagement Survey, der indsamlede input fra 1.848 bureauansatte på tværs af generationer.
De gode nyheder: Folk er inspireret af kolleger, begejstrede for arbejdet og udfordret af tempoet. De dårlige nyheder: De er mindre imponerede over, hvordan bureauer ledes.
Fra medarbejderne lyder det:
- Arbejdet kan føles repetitivt.
- De bruger ikke altid deres bedste evner.
- Bureauer bidrager ikke nok til det større fælles bedste.
- Ledere er ikke beslutsomme nok.
- Og ja – der er en kultur med klager.
Generationsdata afslørede noget mere bekymrende: Tilfredsheden falder drastisk omkring 25-årsalderen. De 20–25-årige er generelt positive. Men når de rammer midten af 20’erne, glider de fra ‘lære-fasen’ til ‘udbrændtheds-fasen.
Det er ikke kun Gen Z. Millennials er også mindre tilfredse end Gen X eller Boomers – men Gen Z-klippen er stejlere. Interessant nok stiger tilfredsheden igen, når medarbejdere når 30’erne og frem.
Jeg spekulerer på, hvor meget af dette skyldes survivorship bias, hvor nogle vælger at forlade branchen omkring 30-årsalderen, mens dem, der bliver, fortsætter med et andet forhold til deres arbejde.
Perceptionskløften er også slående: 91 % af lederne siger, at de bekymrer sig om medarbejderne. Alligevel føler mange – især i produktion og kreative roller – sig ikke værdsat eller taget hånd om. Det overrasker mig ikke. Som min bedstefars forskning i organisationsadfærd viste i 1950’erne, ønsker medarbejdere at blive behandlet som mennesker, ikke bare som arbejdskraft. Årtier senere holder den opfattelse stadig.
Min vurdering er, at dette er et wake-up call. Bureauer kan ikke antage, at medarbejdere vokser fra disse følelser. Tænk tilbage på, da du selv var i 20’erne; hvis du møder denne generations udfordringer med nysgerrighed, får du indsigt, der kan styrke fastholdelse og udvikling. Hvis du ikke bevidst håndterer udbrændthed, mister du folk, før de når deres bedste år.
3. Ledertræning er en vækstmotor
Ashley Butturini, Chief Client Officer hos Tombras, delte, hvordan bureauets fokus på ledertræning blev et vendepunkt.
Tombras var gået i stå: For hver ny kunde, de vandt, mistede de en anden. Enterprise-kunder – ofte ledet af folk med en MBA – havde højere forventninger, og Tombras måtte hæve niveauet.
Deres løsning var massivt at invstere i ledertræning for account managers. De fløj 30 mellemledere fra Knoxville til New York til 4As-træning. De behandlede det som en stor begivenhed, ikke noget sekundært. De oprettede en Slack-kanal for at holde læringen i live.
En af øvelserne gjorde indtryk på mig: Hvis du kun kunne beholde én person på dit team, hvem skulle det være? Hvorfor? Og hvad skulle der til for at sikre, at du ikke mister vedkommende?
Som Ashley Butturini sagde: “Der er ingen hurtigere måde at miste en kunde på end at miste account-personen.”
Det er pointen. Det handlede ikke om at træne managers i abstrakt forstand. Det handlede om at styrke de account leaders, der bærer kundeforholdet i det daglige.
Min vurdering: Bureauer tror, at ledertræning er valgfrit. Det er det ikke. Det er direkte knyttet til kundetilfredshed og vækst.
4. AI er overalt – men det er en forandringsledelsesudfordring
AI blev især nævnt på konferencen. Hver session berørte emnet. Men de klogeste samtaler handlede ikke om værktøjer – men om forandringsledelse.
CP McBee fra Microsoft delte en slående statistik: Medarbejdere bliver afbrudt hvert andet minut på arbejdet. AI lover at hjælpe – men kun hvis vi implementerer det rigtigt.
Katie Weinstein fra Google understregede, at AI-transformation ikke er plug-and-play. Det kræver ledere, der guider organisatoriske skift – ikke bare ruller software ud.
Min vurdering: De fleste bureauer overvurderer, hvor ‘AI-klare’ de er. AI-adoption handler om klarhed, ikke om at jagte det nyeste.
5. Neuroinklusion driver kreativitet
En af de mest diskuterede sessioner handlede om neurodiversitet – og det ramte en nerve. Næsten alle rakte hånden op, da deltagerne blev spurgt, om de selv er neurodivergente eller kender nogen, der er.
Nathan Friedman fra Understood.org delte følgende statistik:
- 53 % af Gen Z identificerer sig som neurodivergente.
- Næsten 50 % af bureauansatte gør det samme.
- 90 % af kreative ‘maskerer sig’ på arbejdet.
Maskering er udmattende – og hæmmer idéudvikling. Det opmuntrende er, at ændringer, der hjælper neurodivergente medarbejdere – som at anvende en universel design-tilgang – hjælper alle. For eksempel:
- Undgå tætpakkede møder.
- Del dagsordener på forhånd.
- Brug automatiske notatværktøjer, så folk kan fokusere – og forstå, at folk fokuserer på forskellige måder.
Min vurdering er, at hvis bureauer mener det alvorligt med kreativitet, må neuroinklusion ikke være sekundært. Kreativitetskrisen er reel, og en af de bedste løsninger er at skabe plads til, at folk kan tænke anderledes.
6. Nyt syn på karrierens begyndelse
Panelet om karrrierebegyndelse udfordrede gamle antagelser:
- Det er ikke kun nyuddannede – men også veteraner, karriereskiftere og forældre, der vender tilbage.
- Nogle bureauer har droppet krav om uddannelse og fokuserer på passion for branchen.
- Andre tester AI-drevne screeningsværktøjer til videointerviews i stor skala.
Et bureau brugte et værktøj kaldet Talent Llama til at screene 300 kandidater via AI, før finalisterne gik videre til menneskelige interviews. (Jeg ville være forsigtig med at implementere dette uden at overveje – og teste – kandidatoplevelsen.) Der er også et skift mod at ansætte ud fra passion og værdier, ikke kun CV’er. Som en rekrutteringsansvarlig sagde: “Jeg vil se en besættelse af branchen og en passion for læring.” Nogle bureauer har endda fjernet CV’er helt og evaluerer kandidater ud fra klart definerede bureauværdier.
Et bureau lod Gen Z-medarbejdere pitche en stor kunde. Lederne valgte at tage risikoen – og teamet vandt.
Min vurdering: Mindre bureauer kan have svært ved ansættelser ifm. en karrierebegyndelse på grund af begrænsede støttestrukturer. Men kompromiset er enkelt: Hvis du ikke investerer i karrierebegyndelser, betaler du dyrt for mid-career-talent. Beslut, hvilken model du vil have.
7. Mellemledere er under pres
Panelet i slutningen af konferencen fokuserede på mellemledere. De er pressede: Mange har styret ‘i 2D’ under pandemien – nu er de tilbage fysisk, men forventningerne er kun steget. Nogle bureauer investerer i træning i forretningsledelse, der dækker finansiel forståelse, EQ og executive presence. Andre henter professorer fra topuniversiteter til at undervise og udfordre deres ledere.
Men det kulturelle skift kan være større end træningen. Gen Z ønsker ofte slet ikke at lede mennesker – de værdsætter ekspertise over autoritet. For bureauer betyder det at gentænke karriereveje ud over den traditionelle ‘bliv leder eller gå i stå’.
Et par sidebemærkninger gjorde indtryk på mig:
Konsulentfirmaer blev nævnt gentagne gange – ikke som konkurrenter, men som problemløsere. Ledere ser dem som dem, man ringer til, når udfordringerne er størst. Det bør bureauer notere sig.
En paneldeltager bemærkede, at Wendy Clark (tidligere Dentsu, tidligere Coca-Cola) engang sagde (parafraseret): “Led fra fronten i en krise, men ellers led fra baggrunden.”
Den balance er sjælden – og værd at stræbe efter.
Min vurdering er, at mellemledere ofte bliver overset, men de er limen. Hvis du ikke støtter dem, risikerer du både stabilitet og vækst.
Konklusion: Hvad bureauledere bør gøre
En gennemgående pointe: Bureauer lykkes, når de tager talent alvorligt. Ikke kun rekruttering, men:
På tværs af sessionerne på konferencen blev ét tema ved med at dukke op: Bureauer lykkes, når de tager talent alvorligt. Ikke kun ved rekrutteringen, men også ved at:
- Forebygge udbrændthed.
- Investere i account leaders.
- Tilpasse AI med omtanke.
- Omfavne neuroinklusion.
- Gentænke early-career.
- Støt mellemledere.
Det handler ikke om talent versus teknologi – men om at have det rigtige talent, der bruger den rigtige teknologi.
De bureauer, der tilpasser sig nu, fremtidssikrer sig selv. De, der ikke gør, vil kæmpe for at fastholde kunder og medarbejdere – og kæmpe for at øge deres værdi ved exit.
Ovenstående er oversat til dansk med Copilot. Her er den oprindelige tekst på engelsk.
Karl Sakas er forfatter til fire bøger om bureauvækst og lederskab, herunder Work Less, Earn More og Calm the Chaos.
