Ind imellem kommer der en bog, som man bare har gået og ventet på uden at vide det, og hvis du er lige så træt af begrebet brændende platform, som jeg er, må jeg uden forbehold anbefale: ‘Krisesamfundet’ af professor Mikkel Vedby Rasmussen.
Du kender garanteret herren fra TV og andre medier, men sikkert fra hans viden om krig og sikkerhedspolitiske spørgsmål.
Nu har han skrevet en bog om corona-krisen, men som den professor han er, er det ikke bare en gennemgang af, hvad der er sket siden 11. marts sidste år, men en grundig analyse af begrebet krise, og hvordan forskellige filosoffer har set på det siden det antikke Grækenland.
Og det er ikke kun en bog for politiske nørder, selvom den først og fremmest handler om statskundskab. Der er meget at lære om ledelse i al almindelighed og forandringsledelse i særdeleshed.
I mange år har den offentlige forvaltning bevidstløst og med svigtende held forsøgt at adoptere management-teorier fra det private erhvervsliv. Nu peger pilen den anden vej.
Vi gik nemlig fra et paradigme til et andet i løbet af den times tid, som det berømte pressemøde sidste marts varede.
Med et slag var budgetbisserne fra Finansministeriet sat på bænken, og ind på banen kom en ny hær af bureaukrater, de såkaldte krise-krater, hvis fornemste opgave ikke var at kunne regne, men at få tingene til at ske. Uden omveje, kan jeg tilføje.
Oversætter vi det til det private erhvervsliv, så blev finansafdelingen, controllerne og procurement-afdelingen med alle deres budgetter, regneark, besparelser og businesscases henvist til bagerste række, imens entreprenante ledere og medarbejdere gik i gang med at omlægge driften på rekordtid.
Lad os bare mindes ginproducenten der lagde om til håndsprit; Grundfos der begyndte at producere visirer, papirproducenter som kastede sig over mundbind; for ikke at glemme hospitalsvæsenet som uden konsulenter eller Power-Points oprettede covid 19-afdelinger på mindre end en uge.
Plus alle dem, som fik hverdagen til at fungere med hjemmearbejde og digitale løsninger, som de havde udskudt i årevis.
Ja, ja tænker den reflekterede læser måske, men det handlede jo om ren og skær overlevelse, og i den situation kan alt lade sig gøre.
Det er her, at bogen kommer til sin ret. For hvorfor kan alt lade sig gøre i en krisesituation?
Budgetbisserne – finansministerielle og private – opererer med en forestilling om, at verden kan forudses, planlægges og effektiviseres. Derfor er de optagede af at sætte mål og økonomiske rammer op. Man kan også sige, at de er besatte af KPI’er for at regulere de ansattes adfærd. Under det paradigme styrer tallene, og man fastholder, at alt skal foregå efter normale procedurer.
Altså ikke meget plads til at tænke ud af boksen og være innovativ, når det kommer til stykket.
Under en krise styrer talerne. Læg mærke til Vedbys sproglige finesse. Tallene overfor talerne. En krise skal nemlig ifølge ham besjæles, og det sker igennem lederens taler, som skal sætte energien fri.
Under en krise handler det ikke om rammer, men om de handlinger, der skal til for at løse krisen. Under en krise kommer rammerne efter handling.
Det bringer mig frem til Vedbys opgør med den såkaldt brændende platform, som i mange år har været anset som det mest effektive forandringsværktøj.
Det går ud på, at cheferne så at sige opfinder en krise i form af en brændende platform, hvor medarbejderne må forstå, at ilden slikker dem op af benene, hvis de ikke tager dem på nakken og kommer af sted til det nye og angiveligt bedre sted.
Min mangeårige, personlige erfaring er imidlertid, at medarbejderne sjældent kan mærke varmen fra de slikkende flammer, og det er der flere grunde til.
For det første fordi ilden næsten altid bliver illustreret med budgetbissernes tal. Ikke besjælede taler. Centimetertykke Power Point-dæk viser den ene nedadgående kurve efter den anden, men manden på gulvet kan ikke forstå, hvad det har med hans arbejde at gøre, hvorfor modløsheden indfinder sig.
Det andet problem er som regel, at det nye og angiveligt bedre sted, som medarbejderne formodes at haste imod, ikke opleves som bedre end der, hvor de befinder sig i dag. Tværtimod er det oftest forbundet med nye It-løsninger, færre kollegaer og en mere stresset hverdag, så hvorfor skynde sig derhen?
Det tredje problem er mere subtilt, men de fleste brændende platforme er ikke en egentlig krise, men handler om, at konkurrenterne har fundet på noget nyt, som har skræmt budgetbisserne fra vid og sans, hvorfor de straks vil indføre noget tilsvarende. Dog uden at ændre grundlæggende på de givne rammer.
Man beder altså medarbejderne om at skabe forandring uden selv at ændre på rammerne. Alle procedurer skal fortsat overholdes. Her kan jeg indskyde en særlig ondskabsfuld erfaring: Lederne har stort set aldrig tænkt sig at ændre på deres egen måde at arbejde på.
Nå, nok om mine egne dyrekøbte erfaringer. Den indsigtsfulde Vedby tilføjer den oplagte pointe, at fremtiden jo ikke kan forudses. Hvem siger, at ilden ikke breder sig til den nye platform? Hvad den jo gør, hver gang en konkurrent rører på sig.
Derefter sætter Vedby et sidste og afgørende stød ind mod hele illusionen om platforme med ild i. Det handler om, at ledelsen ikke er i stand til at formulere et bedre sted. De mangler nysgerrighed og forestillinger om fremtiden, hvorfor de koncentrerer sig om at opfinde kriser i nutiden.
Nu har vi alle oplevet en rigtig livstruende krise. Alle de erfaringer om den energi, som corona-krisen har udløst, kan naturligvis ikke oversættes en til en til en mere stabil hverdag, men nøj, hvor får man meget at tænke over, imens man sidder med bogen. Så læs den.
Om bogen
Navn: Krisesamfundet
Forfatter: Mikkel Vedby Rasmussen
Forlag: Informations Forlag 2021
Klummer på Bureaubiz er et udtryk for skribentens egen holdning.
