Er marketing blevet et helt nyt game eller er basis stadig det samme – bare med nye teknologier?
”Meget i marketing har ændret sig, men lige så meget har ikke,” sådan har Googles vicepresident of global marketing, Lorraine Twohill, sagt til McKinsey Quarterly.
Den opfattelse deler vi i Forlaget Samfundslitteratur og i forfatterteamet af 12 marketing professionelle bag den nye bog Marketingmodeller.
Derfor er bogens modeller et mix af klassikerne, der har bestået the test of time og en hel del af de nye; særligt inden for digital marketing, forretningsmodeller og innovation.
Som bogens redaktør har mit fokus været at rekruttere et stærkt hold forfattere til at lave en håndbog, der hverken er gammeldags eller hypet; bare realistisk, nyttig og skrevet til dagens forretningsklima.
Her får du 7 af de udvalgte modeller.
Net promoter score:
I et nyligt interview med Boston Consulting Group om Legos turnaround, fortæller Jørgen Vig Knudstorp: ”Vi ønsker, at være dem vore kunder taler passioneret om. Det måler vi med Net promoter score.”
Net promoter score er baseret på ét eneste spørgsmål, som er effektiv til at forudsige loyalitet og genkøb, nemlig om man vil anbefale firma/webshop/mærke til venner, bekendte eller kolleger.
Modellen bruges meget som online analyseværktøj og er nem, billig og hurtig at gennemføre.
Net promoter score giver et kvantitativt tracking grundlag til at måle udvikling over tid og måler kun på de tilfredse kunder på den positive side og de skeptiske på den negative side.
Dem der ‘blot’ er tilfredse, anses som neutrale og udelades af beregningen.
Hvorfor? Fordi det er veldokumenteret, at en kunde, der ‘bare’ er tilfreds kun betyder, at vi ikke decideret har generet kunden. En ’tilfreds’ kunde vil ikke nødvendigvis hverken anbefale eller genkøbe.
Købsmotiver på BTC markedet
Modellen er en god, operationel oversigt med 8 købsmotiver og altså 8 konkrete steder, der kan sættes ind for at stimulere kundens købe-knap.
Nogle er negative undgå-motiver og handler om at hjælpe kunden med at løse problemer eller undgå bøvl. Andre er positive opnå-motiver, der handler om glæde/nydelse, præstation eller social anerkendelse.
Modellens negative købsmotiver er en god påmindelse om, at motiver ikke kun handler om kundens stræben efter at være lækker og populær eller for at opnå bestemte følelser eller oplevelser.
Købsmotiver handler lige så meget om de store og små problemer, mangler eller irritationer vores hverdag er fyldt af, og som der kan være store penge i at løse.
“We call it toothbrush problems” fortalte Googles senior vice president of global marketing, Lorraine Twohill, i et interview med Mckinsey Quarterly: ”Little features for mature products that people went nuts over because it was a real paint point.”
Nu vi er ved irriterende ‘toothbrush problems’, kan du måske huske dengang vi udfoldede de besynderligste håndstillinger for at nå de bageste kindtænder med tandtråden rullet op om et par fingre? Med eget mundvand op til håndleddet, stille lettet over at være alene bag en lukket WC dør? Indtil kvikke sjæle satte tandtråden på tandstikken, reddede os fra aftenøvelsen i besynderlige håndstillinger og trumfede med at give os to produkter i ét.
Lille irriterende problem, kæmpe indtjening, fordi de forstod og løste kundens problem. Innovation behøver altså ikke være hverken højteknologisk eller spektakulært for at blive en succes.
Value proposition canvas
Modellen skærer til kernen, er nem at arbejde med og giver intuitiv mening for de fleste, også folk uden marketing baggrund.
Derfor er modellen udbredt til innovation som et enkelt arbejdsredskab til at udvikle virksomhedens value proposition og undgå flops, uanset om man er en etableret virksomhed eller start up.
Man starter med at identificere ‘Jobs’, ‘Pains’ og ‘Gains’ på kundesiden, hvorefter man på virksomhedssiden finder frem til de ‘Product & Services’, der gør jobbet for kunderne, samt de ‘Gain Creators’ og ‘Pain Relievers’, der skaber værdi – uden det bøvl og ubehag, som fx er forbundet med oplevet funktionel, psykologisk eller anden risiko.
Value proposition canvas er i sig selv blot overskrifter, som skal være opsamlingsramme for solide data og kundeindsigter. Men det er overskrifter, som driver indsatsen i den rigtige retning og giver energi og mening for enhver. Ikke mindst når der arbejdes tværfagligt i organisationen.
Brandets byggeklodser
Blandt de mange forskellige modeller om branding, har denne basis i Kevin Lane Kellers CBBE-model. Den handler om brand equity, altså de byggeklodser, der skaber brandets værdi.
Modellen viser de 6 vigtigste funktionelle og emotionelle elementer i et godt brand. Den viser for det første, hvilke faktorer, virksomheden skal arbejde med for at opbygge og vedligeholde brandets værdi. For det andet hvilken rækkefølge der virker bedst. Og for det tredje de relevante brandingmål i hvert stadie.
Modellen kan både bruges som en handlingsguide til branding og til analyse, hvor den anviser 6 gode steder at tage brandets temperatur.
Helhedsorienteret social media strategi
Modellen er en god enkel ramme for at udvikle strategier og handling på tværs af både egne kanaler og andres kanaler. For de store muligheder eller det virkeligt farlige kan jo lige så godt opstå på andre platforme end de, hvor virksomheden selv er til stede. Og dermed under radaren – med mindre man aktivt overvåger.
Modellens dimension ‘proaktiv’ eller ‘reaktiv’ understreger, at det er lige så vigtigt at reagere på det man ikke kan styre som at planlægge og agere der, hvor virksomheden selv kan styre.
På lynhurtige platforme som sociale medier kan det kræve tilstedeværelse i realtid, eller så tæt på som muligt. Og håndfaste retningslinjer for ‘hvad hvis’ – inklusive hvem der gør hvad.
24 timer kan være lang tid på sociale medier, hvor uventede muligheder opstår i nu’et og et døgn kan være forskellen mellem at få lukket en shitstorm i opløbet eller se hjælpeløst til, når toget er kørt
Business Model Canvas
For nylig så jeg en serieiværksætter sige til et online-medie: ”Vi arbejder 80 timer om ugen for at smadre jeres forretningsmodel. Så kære virksomheder; I må hellere stå tidligt op.”
De er flittige, hurtige, sultne, tager intet for givet, og de tænker forretningsmodeller hele tiden. Ikke kun til årlige strategiseminarer. Innovation og strategi er blevet hverdag. Ikke blot for disruptere, men også for de der gerne vil overleve.
Business Model Canvas er en skabelon til udvikling og forbedring af forretningsmodeller. Udviklet af Alexander Osterwalder & Yves Pigneur som en co-creation i samarbejde med 470 erhvervsfolk fra 45 lande.
Modellen har 9 elementer, der viser hvilken value virksomheden lever til hvem, hvordan den gør det, gennem hvilke kanaler, hvilken intern arkitektur, der ligger bag, og hvilke indtægter og omkostninger det udløser.
Business Model Canvas kan bruges til innovation for både start ups og etablerede virksomheder og til at analysere, eller måske disrupte, konkurrenters forretningsmodeller.
International konkurrencekraft
Modellen er et landkort over konkurrence på fire niveauer fra det helt overordnede; nationers konkurrencekraft, til det mest konkrete; virksomhedens benchmark med konkurrenterne på udvalgte faktorer.
På makro-niveau har Martin Lindstrøm fx for ganske nylig været ude og påpege betydningen af nationers brands for virksomhederne og at Donald Trump har – eller kan få – markant betydning for USA’s brand.
Klik for at forstørre modellen.
Modellen viser også selve krumtappen i konkurrencestrategi på mikro-niveau. Nemlig trekantsdramaet mellem virksomhed, kunder og konkurrenter.
Her konkurreres om at levere størst værdi til kunderne, og gøre det til mindst mulige relative omkostninger i forhold til konkurrenterne.
Modellen er reelt fire modeller i modellen, inklusive klassiske, men stadig nyttige ’five forces’ fra ’still going strong’ Michael Porter. Det er et godt landkort over konkurrencesituationen fra makro til mikro, hvor man samtidig kan zoome ind der, hvor virksomheden har behovet netop nu og få et værktøj at arbejde videre med.
