Af Peter Svarre, forfatter, foredragsholder og digital strategikonsulent

Henry Ford og Steve Jobs er kendte for at afvise al form for brugerinvolvering, men i Eddie Yoons nye bog 'Superconsumers' skriver han, at alle virksomheder bør involvere deres superkunder. Bureaubiz har spurgt Peter Svarre, om man skal lytte til sine forbrugere eller ej.

Da jeg i begyndelsen af 2016 sagde ja til en stilling som marketingdirektør for Bang & Olufsen, var det i meget høj grad på grund af den begejstring og passion, som kendetegnede virksomhedens kunder.

En hurtig søgning på nettet eller et besøg på beoworld.org illustrerer med al tydelighed, at denne virksomhed ikke bare har almindelige kunder – den har die hard-fans, som vil gå gennem ild og vand for at komme bare en smule tættere på den 92 år gamle virksomhed.

Jeg havde tidligere i mit arbejdsliv oplevet, hvordan involvering af begejstrede kunder kunne bidrage til at skabe fantastiske produkter og billig, effektiv markedsføring, så strategien for Bang & Olufsen lå lige til højrebenet: Kom ud og mød de begejstrede kunder, involver dem i virksomheden, og få dem til at spille en aktiv rolle i både produktudvikling og markedsføring.

Og strategien var på ingen måder original. Allerede i 1986 introducerede Eric von Hippel begrebet lead users for at beskrive den særlige type af engagerede kunder, som kan (og bør) spille en aktiv rolle i virksomhedens produktudvikling.

Med internettets komme begyndte man for alvor at tale om involvering af brugerne, og adskillige virksomheder – heriblandt Lego – har profiteret stort på at anvende internettet til at møde de engagerede kunder og involvere dem i både produktudvikling og markedsføring.

Og der udkommer hele tiden bøger og artikler om emnet – som f.eks. den nyligt udkomne bog Superconsumers af Eddie Yoon, som plæderer for, at alle virksomheder kan have gavn af at møde og involvere deres superkunder.


Superconsumers af Eddie Yoon.

Problemet ved strategien var bare, at den ikke virkede! I hvert fald ikke for Bang & Olufsen. Det viste sig nemlig, at Bang & Olufsens superkunder eller lead users simpelthen levede på en anden planet end alle Bang & Olufsens almindelige kunder.

I min første tid i virksomheden besøgte jeg adskillige gange beoworld.org, men jeg fattede ganske simpelt ikke et klap af, hvad brugerne i dette brugerdrevne community talte om. De talte om gamle produkter, som var udgået for mange år siden, de gik op i tekniske standarder, besynderlige kabler og myriader af andre emner, som på ingen måder var relevante for de almindelige kunder, som dagligt kom ind i virksomhedens butikker.

At gøre denne flok af brand-washed hypernørder til ambassadører eller produktudviklere ville være den sikre vej til virksomhedens endelige fortabelse.

Ikke alene var deres behov og ønsker på ingen måder repræsentative for den brede kundegruppe (som lagde de fleste penge i kassen), de var også konservative og bagudskuende, og ville derfor aldrig kunne bidrage til at løfte det i forvejen udfordrede brand ind i det 21. århundrede.

Diskussionen om brugerinvolvering har verseret i mange år efterhånden. På den ene side har vi folk som Eric von Hippel og Eddie Yoon, som argumenterer for at lead users og superconsumers er svaret på alle virksomheders bønner. Og de har adskillige eksempler – Lego, Nike ID, Netflix, m.fl. – som illustrerer, hvordan involvering af brugerne skaber nye indtægtskilder, nye produkter, nye markeder og involverende markedsføring.

På den anden side har vi verdens mest succesrige virksomhed, Apple, som altid har fornægtet brugerinvolvering ud fra filosofien, at kunderne ikke aner, hvad de vil have, før de har det i hånden.


Henry Ford, grundlægger af bilfabrikken Ford Motor Company Inc., der er kendt for at have sagt, at hvis han havde spurgt forbrugerne, hvad de ønskede sig, så ville de have svaret ‘en hurtigere hest’.

Og vi har folk som Clayton Christensen, der argumenterer for, at for megen lytten til kernekunderne kan få virksomheden til at blive konservativ og overse de livsvigtige innovationsmuligheder, som spirer frem hos helt nye kundegrupper, der har helt andre (og typiske enklere) behov end kerne- og superkunderne.

Så hvor står vi i dag? Skal vi lytte til de pokkers brugere, eller hvad? Svaret er helt klart ja … men!

Brugerinvolvering gjort rigtigt, i den rigtige virksomhed, med de rigtige produkter og kunder kan være fantastisk, men gjort forkert kan det i bedste fald være spild af penge, og i værste fald kan det trække virksomheden ind i en dødsensfarlig blindgyde eller medvirke til at undergrave virksomhedens brand.

For at forstå, hvornår brugerinvolvering giver mening, er det en god idé at starte med at forstå, hvad brugerinvolvering overhovedet er for en størrelse. Lidt forsimplet kan man tale om fem typer af brugerinvolvering:

1. Producentcentreret innovation
Her er det virksomheden, der egenrådigt bestemmer, hvad produkterne skal kunne, hvordan de ser ud, og hvordan de bliver markedsført. Man inddrager ikke kunderne i udviklingsprocessen, og al innovation foregår i princippet i aflukkede rum.

Dette er Apples model og i øvrigt den industrielle model, som de fleste virksomheder traditionelt har anvendt. Det er en model, som kan fungere rigtig godt, når man er i meget konkurrenceprægede brancher, hvor der er et stort behov for at præsentere nye smarte produkter før konkurrenterne.

Og så fungerer modellen, når virksomhedens medarbejdere selv er potentielle kunder, eller når produktudviklerne er særligt visionære og har en nærmest intuitiv fornemmelse for, hvor et marked er på vej hen (læs: Steve Jobs).


Nærmest som et ekko af Henry Ford har Apples stifter Steve Jobs udtalt, at “You can’t just ask customers what they want and then try to give that to them. By the time you get it built, they’ll want something new.”

2. Brugerstudier og markedsundersøgelser
Det er nok de færreste virksomheder, der er fuldstændig afskærmede fra omverdenen i forhold til produktudvikling. De fleste virksomheder anvender typisk en eller anden grad af brugerstudier eller markedsundersøgelser.

Det kan være statistiske analyser af det potentielle marked for et produkt, det kan være etnografiske studier af de potentielle kunder, og det kan være egentlige tests af prototyper, wireframes eller lignende tidlige versioner af produkterne.

Det, der kendetegner denne type brugerinvolvering, er dog, at brugerne ikke spiller en aktiv rolle i selve produktudviklingen. Brugerne bliver studeret og deres mening bliver hørt, men de kommer typisk ikke selv med forslag til forbedringer og har ikke en autonom og tilbagevendende rolle i produktudviklingen.

3. Brugerdrevet innovation
Her bliver brugerne inviteret indenfor, og de indgår aktivt i skabelsen af nye produkter. Deres mening bliver hørt, og de deltager ofte i længerevarende processer, hvor de spiller en aktiv rolle i forhold til at udvikle nye produkter. Processen er dog styret af virksomheden og foregår ofte i virksomhedens lokaler.

Denne type involvering egner sig til virksomheder, hvor man stadig vil have kontrol over udviklingsprocessen og den endelige udformning af produkterne, og til produkter, som måske kræver en meget høj grad af ekspertise eller dyrt produktionsudstyr.

4. Brugerskabt innovation
Brugerskabt innovation handler om frit at lade brugerne videreudvikle virksomhedens produkter.

Ifølge Eric von Hippel foregår denne type innovation ofte ganske af sig selv på grund af lead users, som af eget initiativ forbedrer og videreudvikler produkter.

Rent strategisk omfavner virksomheden brugerskabt innovation ved at stille ”tool kits” til rådighed for brugerne, så de nemt kan arbejde videre med produkterne og dele deres forbedringer med andre brugere og virksomheden.

Virksomheder kan f.eks. stille 3D-modeller af produkterne til rådighed, så brugere selv kan modificere og 3D-printe nye versioner af produkterne. Eller de kan – som Lego – lave platforme, hvor lead users kan dele deres nye og forbedrede produkter med andre brugere, for på den måde at skabe gennemsigtighed og yderligere innovation.

5. Platformsmodel
Dette er den hellige gral for mange virksomheder i den digitale tidsalder. Her stopper virksomheden fuldstændig med at lave produkterne selv og stiller udelukkende en platform til rådighed, hvor brugerne selv kan udvikle, producere, distribuere og markedsføre produkterne.

Apples App Store er naturligvis det klassiske eksempel, hvor Apple ikke selv udvikler apps, men overlader arbejdet til millioner af udviklere overalt i verden.

Platformsmodellen er attraktiv, fordi den fjerner al risiko ved produktudvikling fra virksomheden og lægger den over på de eksterne producenter, men måske mest af alt, fordi en platformsmodel næsten altid resulterer i en monopollignende tilstand, som hænger sammen med, at brugere og producenter altid vil søge hen mod den platform, som har flest brugere og flest producenter.

Lykkes man med den ultimative form for brugerinvolvering – platformsmodellen – har man med andre ord sikret sig en markedsdominans, som kan være meget svær for andre virksomheder at bryde.

Hvor involverede er brugerne?
Når man nærstuderer de fem typer af brugerinvolvering, vil man kunne se, at stort set alle virksomheder vil kunne benytte sig af de to første. Her kræves ikke nogen grad af involvering af kunderne. Enten producerer man bare sine produkter, eller også stiller man brugerne nogle simple spørgsmål undervejs i processen.

De tre efterfølgende typer involvering kræver til gengæld nogen eller en meget høj grad af involvering fra brugernes side, og derfor er det ikke bare virksomheden, der bestemmer om disse retninger er mulige, det er også brugerne og måske vigtigst af alt – brugernes relation til produkterne.

1. Er brugerne overhovedet interesseret i produktet?
Det første spørgsmål, man skal stille sig selv, hvis man vil arbejde med en højere grad af brugerinvolvering, er derfor, om brugerne overhovedet har en interesse for produkterne, som muliggør brugerinvolvering.

Producerer man papirklips, er det nok svært at finde brændende produktentusiaster, som vil give deres højre arm for at være med til at lave papirklipsen 2.0. Producerer man derimod sneakers, er det ikke noget stort problem at finde et par millioner mennesker, som gerne stiller op og hjælper med at designe og udvikle nye sneakersmodeller.

Er virksomhedens kunder meget lunkne over for produkterne, giver det mening at holde sig til brugerstudier og markedsundersøgelser. Har man derimod en dedikeret fanskare, så kan man anvende den både til at arbejde med brugerdrevet design og brugerskabt innovation.

2. Er produktet komplekst, og har brugerne overhovedet evnerne til at blive involveret?
Det næste spørgsmål, man skal stille sig selv, er så, om brugerne overhovedet har evnerne til at bidrage med noget i udviklingsprocessen.

Et glimrende eksempel er Novo Nordisk, som har millioner af højinvolverede diabetespatienter, som har en stor viden om Novo Nordisk-produkter, og hvordan de bedst bør anvendes i dagligdagen.

På trods af deres høje involvering er det dog nok de færreste – og måske slet ingen – der har evnerne til at skabe en ny revolutionerende type insulin, som kan blive virksomhedens næste topsælgende produkt.

I forhold til insulinproduktion er det tæt på umuligt at arbejde med en højere grad af brugerinvolvering, men til gengæld ville virksomheden nemt kunne arbejde med både brugerdrevet og brugerskabt innovation i forhold til virksomhedens NovoPen.

Dette produkt er relativt simpelt, og man ville nemt (og gør det sikkert allerede) kunne involvere brugere i at videreudvikle dette produkt. Og man ville både kunne gøre det i en kontrolleret proces og i mere frie processer, hvor man frit stiller 3D-modeller til rådighed, som brugerne selv kunne arbejde videre med.

Er produkterne lineære eller ikke-lineære i deres udviklingsmuligheder?
Det tredje spørgsmål, man skal stille sig selv, er, om produktets udviklingsmuligheder er relativt lineære, eller om de kan forgrene sig i mange retninger. Et lineært produkt kunne f.eks. være cykelsko til racercykler.

En god cykelsko skal både være stiv for at sikre optimal kraftoverførsel og komfortabel, så man kan holde ud at have den på i timevis. At forbedre en cykelsko handler derfor om at øge stivheden og bevare komforten (og holde vægten nede), og lykkes det at forbedre cykelskoen, vil det komme både amatører og professionelle til gavn.

Et ikke-lineært produkt kunne være en bærbar computer, hvor det kan være svært at pege på en entydig retning for forbedring. Hvis man spurgte hardcore programmører ville de sikkert sige, at den bedste bærbare skulle køre på Linux, den skulle have otte USB stik, og så ville de i øvrigt ikke gå så meget op i vægten.

En skoleelev, der bruger den bærbare til at skrive danske stile, ville gå meget mere op i designet og vægten og ville ønske sig et simpelt operativsystem uden for mange indstillingsmuligheder.

Involvering af lead users er lige ud af landevejen, når det handler om lineære produkter. Her skal man bare invitere dem indenfor, og give dem fuld frihed til at forbedre på produktet. Med de ikke-lineære produkter skal man være mere varsom.

Her risikerer man, at lead userne finder på alle mulige funktioner og finesser, som på ingen måder er relevante for massemarkedet, og i værste tilfælde bliver produktet så avanceret, at det bliver ubrugeligt for den almindelige bruger.

Giver brugerinvolvering forretningsmæssig mening?
For nogle år siden deltog jeg i en konference om sociale medier, hvor en af talerne kom fra en større dansk isproducent. Virksomheden ville gerne være med på alt det nye inden for sociale medier og havde derfor valgt at køre en brugerinvolverende kampagne via sin Facebook-side, hvor man involverede virksomhedens følgere i skabelsen af en ny is til den efterfølgende sommersæson.

De kørte en relativt kontrolleret involveringsproces, hvor brugerne ikke selv udviklede isen, men tog stilling til, om isen skulle være en pindeis eller en vaffelis, hvilken smagstype isen skulle være, og hvordan forpakningen skulle se ud.

Jeg husker ikke det endelige resultat af udviklingsprocessen, men virksomheden satte isen i produktion og måtte sommeren efter konstatere, at produktet var en total fiasko, som stort set ikke solgte noget.

Hvad gik galt? Sandsynligvis har man overset, at virksomhedens følgere på Facebook på ingen måde er repræsentative for den almindelige isspiser. Folk, der følger en isproducent på Facebook, er is-freaks, som sikkert spiser adskillige is om ugen, og som derfor har mere sofistikerede isvaner end andre.

Hvor almindelige iskunder bare vil have en jordbæris, vil den dedikerede is-freak gå for pistacieis med tivolikrymmel – eller noget i den stil.

Skal brugerinvolvering give mening for forretningen, er det derfor vigtigt at spørge sig selv, om lead users overhovedet er repræsentative for det brede marked. Hvis det ikke er tilfældet, skal man måske overveje mere simple markedsundersøgelser eller brugerstudier af massemarkedskunden.

Der er dog også den mulighed, at lead users er længere fremme end massemarkedskunden. Med andre ord, at lead users har nogle mere avancerede behov, som sidenhen vil sive ned til massemarkedskunden.

I disse tilfælde er lead users måske ikke repræsentative for nutidens massemarkedskunder, men de er repræsentative for fremtidens massemarkedskunder. I den slags situationer giver det rigtig god mening at arbejde med høje grader af brugerinvolvering – faktisk kan det være den eneste måde, hvorpå man kan ramme plet i et marked, hvor produkterne udvikler sig hurtigt.

Man skal dog passe på med at antage, at lead users er repræsentative for fremtiden. I Bang & Olufsen er det omvendte tilfældet – her er lead userne typisk meget konservative og ser helst virksomheden vende tilbage til en svunden fortid, hvor alting var bedre.

De to spørgsmål i forhold til forretningsmæssig værdi:

1.     Er lead usere repræsentative for massemarkedet?
2.     Er lead usere repræsentative for fremtidens massemarked (og hvordan kan jeg vide det med sikkerhed)?

Brugerinvolvering som markedsføring
Brugerinvolvering er ikke alene et stærkt redskab til produktudvikling, det egner sig også fortrinligt til markedsføring i de sociale mediers tidsalder.

Kan man få sine kunder til at interessere sig så meget for virksomhedens produkter, at de decideret vil være med til at udvikle dem, så har man den perfekte platform for at skabe onlinefællesskaber og ambassadører, som uden betaling udbreder den glade gospel om virksomhedens produkter?

Igen er det dog lettere sagt end gjort, og utallige marketingafdelinger har brændt nallerne på pseudoinvolverende kampagner, hvor man har forsøgt at invitere brugerne indenfor, dog uden at mene det rigtigt.

Den første regel for brugerinvolverende produktudvikling i marketing er derfor, at man KUN må spørge brugerne om noget, hvis man faktisk ønsker et svar.

Spørger man bare for at spørge, så kan brugerne lugte det på 100 meters afstand, og du kommer aldrig til at opbygge et meningsfuldt fællesskab endsige et korps af ambassadører.

Hvis du beder dine kunder om hjælp med at udvikle et nyt produkt via sociale medier, så skal du guddødemig også være interesseret i, hvad de svarer.

Den næste regel er, at du skal være i stand til at reagere på deres svar. Har du ressourcerne til at føre en samtale, og er du overhovedet i stand til at omsætte brugernes forslag, kommentarer og udviklingsforslag til egentlige forbedringer af produktet?

Den tredje regel er, at denne slags initiativer ikke kan leve i marketingafdelingen alene. Hvis man skal omsætte brugerinput til produktudvikling, er marketingafdelingen nødt til at alliere sig med virksomhedens traditionelle produktudviklere, og det er ikke altid det letteste i verden.

De traditionelle produktudviklere er sjældent specielt lydhøre over for marketings fluffy forslag, og marketing synes måske – til gengæld – at produktudviklerne er alt for træge og langsomme.

De tre regler for brugerinvolverende produktudvikling som markedsføring:
1.     Spørg kun, hvis du er interesseret i svaret.
2.     Sørg for, at du er i stand til at reagere på svarene.
3.     Brugerinvolverende produktudvikling kan ikke leve i marketing alene.

Organisatorisk modstand
Den kan være svært nok at lægge sig fast på den rigtige type brugerinvolvering, men for de fleste virksomheder begynder udfordringerne først for alvor, når organisationen skal omstilles til at arbejde med højere niveauer af brugerinvolvering.

At lave markedsundersøgelser eller brugerstudier er naturligvis ikke noget problem for de fleste virksomheder, men ønsker man en stærkere grad af brugerinvolvering, er der brug for organisatoriske forandringer af den slags, som typisk møder modstand.

Den første modstand, man typisk møder, kommer fra den hemmelighedskultur, som lever i de fleste virksomheder. Er man vant til at holde kortene tæt til kroppen og holde produkter hemmelige lige indtil lanceringsdagen, så kan det være tæt på umuligt at arbejde med højere grader af brugerinvolvering.

Man ser dog i stigende grad eksempler på virksomheder, som kaster al hemmelighedskræmmeri fra sig og arbejder med fuldstændig åbne innovationsprocesser, uden at det af den grund går ud over salget af produkterne på lanceringsdagen.

For mange virksomheder er hemmelighedskræmmeri blevet en tryg vane, som man er bange for at give slip på, fordi man ikke har indset den enorme værdi, der kan ligge i mere åbne brugerinvolverende processer.

Den næste modstand kommer fra faggrupper, som sidder med produktudvikling internt i virksomheden. De vil naturligvis beskytte deres faglighed, og ofte vil de argumentere for, at almindelige brugere på ingen måde har evnerne til at gøre deres arbejde.

Det kan de – som vi har set ovenfor – også have ret i, men deres modstand vil sandsynligvis også være til stede i de tilfælde, hvor det giver rigtig god mening at arbejde med brugerinvolvering.

Den tredje modstand kommer fra virksomhedens struktur. I traditionelle virksomheder sidder produktudviklere og marketingfolk typisk langt fra hinanden – både fysisk og mentalt. Men skal man lykkes med at involvere sine brugere i produktudviklingen, er man nødt til at rykke produktfolk tættere på de folk, som har kontakten med brugerne – om det så er marketingfolk, innovationseksperter, UX-folk eller andre faggrupper.

Og det handler ikke bare om fysisk nærhed, det handler også om en mental nærhed, hvor man begynder at interessere sig for hinandens fagområder og forstår hinandens problemer og udfordringer.

Den tredje modstand kommer fra virksomhedens kultur. Kulturen i en klassisk produktvirksomhed er typisk top-down hierarkisk, og man er ikke vant til at lytte til kunder, og man er slet ikke vant til at lade kunderne tage rorpinden i forhold til produktudviklingen.

Virksomheder, som er gode til at arbejde med brugerinvolvering på et højt niveau, har typisk udviklet en helt anden kultur, hvor man ikke opfatter sine kunder som passive objekter, men derimod som aktive subjekter, som man hele tiden søger at lukke inden for i et fælles socialt rum med virksomheden.

Kulturen i denne type virksomheder handler ikke om at udstede kommandoer, men derimod om at skabe politiske fællesskaber med involvering, legitimitet og repræsentation – ganske som man kender det fra politiske fællesskaber. Virksomhedslederen i en brugerinvolverende virksomhed agerer derfor mere som en politiker i et demokratisk fællesskab end som en diktator.

De fire typer modstand mod brugerinvolvering:
1.     Brugerinvolvering kolliderer med virksomhedens hemmelighedskultur
2.     Brugerinvolvering kolliderer med eksisterende produktudviklere
3.     Der kræves besværlige organisatoriske forandringer
4.     Kulturen skal forandres i retning af demokratisk repræsentation

Brugerinvolvering er ikke for ingenting blevet et buzzword. Såvel store som små virksomheder kan have stor gavn af en øget grad af brugerinvolvering, og i nogle markeder risikerer virksomheder at sakke fuldstændig bagud i forhold til konkurrenterne, hvis man ikke begynder at lytte til og involvere brugerne.

Særligt start-ups og mindre virksomheder har demonstreret værdien af crowdfunding, crowdsourcing og andre typer af brugerinvolverende udviklingsprocesser, som har gjort dem i stand til på rekordtid at udvikle, producere og markedsføre nye og innovative produkter.

Før man kaster sig hovedkulds ud i brugerinvolveringens lyksaligheder, bør man dog stoppe op et øjeblik og vurdere, hvilken type brugerinvolvering man bør vælge, om brugerne overhovedet er interesserede, om det giver forretningsmæssig mening, om det giver mening i forhold til markedsføringen, og om organisationen overhovedet er klar til de nødvendige forandringer.

Opgradér til BureaubizPro og bring dig og dine kollegaer i front med vigtig viden om bureaubranchen.

Kom på forkant med vigtig viden om bureau- og marketingbranchen. 

Med Bureaubiz Pro får du:

  • Regnskabsrapporten og/eller Konkurrenceanalysen digitalt 
  • Fuld adgang til Bureaubiz.dk
  • BureauNyt
  • PersonNyt
  • Bureaubattle
  • Bureaukalenderen
  • Brancheanalyser
  • Udbudsvagten
Køb nu

Kommentarer