I gårsdagens klumme gennemgik jeg, hvad der ifølge en gigantisk, global undersøgelse offentliggjort i Harvard Business Review (HBR) karakteriserer de brands, der vinder målt på de sidste tre års relative vækst i indtjening. Læs med her.
I dag går jeg videre med, hvordan vindervirksomhederne organiserer deres marketingindsats for at skabe vækst. Og det foregår noget anderledes end i tabervirksomhederne.
Jeg må med det samme beklage at meddele, at mange danske virksomheder vil kunne genkende deres marketingorganisation på taberlisten. Det er til at blive helt forstemt af.
Omvendt er der godt nyt for vores fag som sådan, for vindervirksomhederne tager ikke bare marketing alvorligt, de tager disciplinen så alvorligt, at de marketingansvarlige med deres indsigt i kunderne er med til at formulere hele virksomhedens forretningsstrategi. Se så begynder det jo at ligne noget.
Mange bureauer brokker sig over, at deres kunde-kontakter sidder for langt nede i organisationen til at have ordentlig indflydelse, men hvis de beskrevne tendenser i artiklen i HBR begynder at vinde indflydelse i danske virksomheder, tror jeg roligt, jeg kan hævde, at der vil være enkelte bureaufolk, som skal en tur på efteruddannelse for at kunne følge med.
På godt og ondt er vi et spejl af vores kunder. Og spørgsmålet er her, hvem der skal tage teten? Skal vi vente på kunderne, eller skal vi opgradere os og vise vejen?
Med det opløftende spørgsmål i baghovedet kan vi nu skride til sagen.
HBR opridser fem vindende organisationsprincipper:
- Connecting
- Inspiring
- Focusing
- Organizing for agility
- Building capabilities
1. Connecting
Tabervirksomhedernes marketingafdelinger er isolerede. I stedet for at samarbejde med andre afdelinger, ligger de ofte i krig med dem. Tænk blot på den klassiske konflikt imellem marketing og salg.
Tabermarketing er heller ikke forbundet med topledelsen og værst af alt, er de ikke forbundet med virksomhedens forretningsmæssige målsætninger. De forfølger egne mål som for eksempel at skabe brand equity uden hensyntagen til virksomhedens strategi.
Lyder det bekendt? Ja. Er der mange danske marketingafdelinger, der lever i en isoleret silo uden strategisk indflydelse. Ja. Er det dumt? Ja. Og nu er det tilmed videnskabeligt bevist.
Vindervirksomhedernes marketingafdelinger er ikke alene optagede af at sikre, at virksomheden når sine strategiske mål, de er selv med til at formulere dem, for så vigtig er marketing blevet i den moderne digitale tidsalder, hvor man ikke længere behøver at gætte på, hvad kunderne foretager sig, men faktisk kan skaffe sig viden om det.
Marketing er blevet selve omdrejningspunktet for at skabe vækst, fordi det sjovt nok er dem, der har kundeindsigten, kundedataene og forstår brandet. Og i vindervirksomhederne lever marketing ikke en isoleret tilværelse. De arbejder tæt sammen med IT, HR, R&D og CSR, hvis ikke disse områder eller dele af dem simpelthen er lagt ind under CMOen.
Det kræver selvsagt en CMO med en pæn portion pondus og forretningsforståelse.
2. Inspiring
I går lærte vi af undersøgelsen, at top brands ikke alene leverer på funktionelle og emotionelle fordele, de leverer også på sociale fordele. De har et højere mål, som de engagerer både medarbejdere og kunder i, og målet fungerer som inspirationskilde både eksternt og internt.
Det er ifølge HBR en af de mest undervurderede drivers af effektiv marketing og en af de mest magtfulde.
Fordelene er mange og ikke svære at sætte sig ind i. Medarbejderne bliver stolte af deres brand. Alle er motiveret af den samme mission. Det skaber forbedret samarbejde, flere medarbejdere kommer i kontakt med kunderne, og kundeoplevelsen bliver mere konsistent, fordi alle stræber mod det samme.
Artiklen nævner, at virksomheder som Nike, Unilever, Google og Zappos måler deres evne til at skabe inspiration og medarbejdernes brand engagement, som en Key Performance Indicator. Altså et afgørende succeskriterium.
3. Focusing
Vindervirksomheder er fokuserede og måler deres marketingindsats på evnen til at skabe vækst i omsætning og overskud, og det er det, marketing får bonus for.
Tabervirksomhederne har alle mulige mærkelige lokale målsætninger, som ikke har meget med evnen til at skabe forretning at gøre, og deres medarbejdere kender alt for ofte ikke forretningsstrategien, hvorfor man ikke kan undre sig over, at de bliver isolerede.
Artiklen nævner, at hvis man gjorde ligeså meget ud af kommunikationen om virksomheden til medarbejderne, som man gør ud af den eksterne kommunikation, ville meget være vundet for mange virksomheder. Og lad mig tilføje, at det er et oplagt forretningsområde for bureauerne.
4. Organizing for agility
Der findes selvsagt ikke en optimal organisationsstruktur, men i dagens verden findes der et krav om at kunne reagere hurtigt nogle gange ligefrem i real time, hvis man skal kunne udnytte de muligheder, der dukker op eller alternativt imødegå en pludseligt opstået ballade.
Vindervirksomheder arbejder mere med netværksorganisationer end med faste hierarkiske strukturer. Marketing kan trække på alle virksomhedens kompetencer i til formålet nedsatte arbejdsgrupper. Og man fjerner så mange mellemled som muligt for at kunne reagere uden unødigt bureaukratisk bøvl.
Det lyder lidt for besnærende, og forfatterne indrømmer da også, at der ikke findes noget mere vanskeligt end lige netop, at få folk til at arbejde sammen. Til gengæld tilføjer de, at det er en overset disciplin, hvor der er meget at hente, hvis man giver det tilstrækkelig opmærksomhed, og deri kan man ikke være uenig.
5. Building capabilities
Sidst men ikke mindst giver vindervirksomheder deres medarbejdere mere efteruddannelse end taberne. Særligt i disse år opstår der mange nye discipliner, marketingfolk skal kunne mestre.
Og her kan vi så vende tilbage til, hvad bureauerne skal stille op med sig selv i denne verden af vinder- og taberkunder. Engang var vi dygtigere end vores kunder, men det var heller ikke så svært at være, for marketing var endnu ikke professionaliseret i den grad, som vi ser, at vindervirksomhederne er i dag.
På den ene side kan man blive helt euforisk over, at der nu er dokumentation for, at marketing er selve omdrejningspunktet for at skabe vækst. På den anden side maner artiklen også til ydmyghed, for kan bureauverdenen overhovedet leve op til det niveau, som vindervirksomhederne må forvente af deres rådgivere? Og kan vi rådgive tabervirksomheder til at blive vindere?
Jeg vil lade spørgsmålet stå åbent for hver enkelt at filosofere over. Men tjek eventuelt bureauets efteruddannelseskonto for at se, om I er rustede til at udnytte de fremtidige muligheder.
Hvis læserne her og nu skulle føle behov for at sætte sig yderligere ind i emnet, kan man købe artiklen på denne adresse.
Hanne Feldthus er fast klummeskribent på Bureaubiz. Hun har udgivet bøgerne: “En arbejdsnarkomans bekendelser” og “Den stensikre vej til fiasko” og arbejder herudover som selvstændig kommunikationsrådgiver og branding-ekspert efter 12 år som strategisk direktør på reklamebureauet Wibroe, Duckert & Partners.
Hanne@hannefeldthus.dk
