Har du for nylig hørt nogen gå rundt og spørge, hvad virksomhedens WHY er? Eller har du selv stillet spørgsmålet?
Hvis ja, så er du med på noderne. Selv på årets VL-døgn var der indlæg om dette emne. Det er en af den slags ting, der popper op som et buzz word uden, at folk nødvendigvis ved, hvad de taler om.
For helt hæmningsløst at blære mig, ved jeg faktisk lidt om, hvad det går ud på, da jeg i løbet af de sidste par har år været rodet ind i 4 større projekter, der har haft til formål, at definere virksomhedens FORDI.
Ja, læserne må have mig undskyldt, men så provinsielt udtrykker jeg mig. Hvorfor eksisterer vi? Det gør vi FORDI … Hvorfor skal du handle med os? Det skal du FORDI …
Lyder det som ny vin på gamle flasker? Lyder det som det, der engang hed USP (unique selling proposition), der blev til ESP (emotional selling proposition) og senere blev omdøbt til brand promise?
Ja, det gør det unægteligt.
Alligevel er det anderledes, fordi det typisk handler om virksomheden som corporate brand eller om servicevirksomheder, som ikke har et konkret produkt at hæfte USP’et op på.
Og det virkeligt nye er, at man får lov til at bruge et år eller mere på at fremelske det og få organisationen til at tage ejerskab af det.
Det er dybt det her. Det handler om eksistentielle spørgsmål, som ledelsen er klar til at blive afklarede om, fordi virksomheden umærkeligt over årene har glemt, hvorfor den er sat i verden. Eller også har omstændighederne ændret sig så drastisk, at man er nødt til at tage tilværelsen op til revision og justere den i forhold til virkeligheden.
Et emne der også er gennemgående i bogen ”Miraklet i Lego”, som jeg anmeldte med stor begejstring for et par uger siden. Jørgen Vig Knudstorp brugte i øvrigt to år på at blive afklaret om Legos eksistens.
Grunden til at jeg blev opmærksom på begrebet why for et par år siden, skyldes desværre ikke, at jeg er synderligt fremme i bussen. Det var såmænd en kunde, der gjorde mig opmærksom på en case fra UK omhandlende en virksomhed, der havde gennemløbet en proces, som havde ført frem til et nyt og befordrende why.
Sådan en proces ville kunden også gerne have. Kunne jeg hjælpe med det? Det mente jeg nok og gik på med krum hals. Den anviste model er nemlig lige så simpel, som den er banal. Man skal blot besvare følgende spørgsmål:
- Hvorfor eksisterer vi?
- Hvordan gør vi det?
- Hvad er vi?
- Hvad tror vi på?
- Hvilken oplevelse giver vi vores kunder?
- Hvorfor skal man være ansat hos os?
- Summasummarum: Du skal handle med os fordi …
Finten er, at spørgsmålene skal besvares, så de er:
- Værdiskabende for kunderne
- Differentierende i forhold til konkurrenterne
- Motiverende for medarbejderne
- Og sandt i den forstand, at virksomheden kan (komme til at) leve op til det
Som den opmærksomme læser sikkert har regnet ud, måtte jeg undervejs sande, at det er lettere sagt end gjort, og derfor kan der, som nævnt, snildt gå et års tid, før alle er blevet afklarede og taget i ed, selvom det færdige resultatet kan stå på en enkelt A4side.
For at komme nogenlunde helskindet igennem processen, kan jeg anbefale bogen: ”Nøglen til ledelse af forandring”. Læs mere her . Den er blevet min bibel.
Hvorfor skriver jeg nu en klumme om det? Det gør jeg ansporet af VL-døgnet, men også fordi jeg flere gange er blevet mødt med påstanden om, at det kan man ikke få sit bureau til at hjælpe med. Det er for omstændigt og tager for lang tid til de hurtige bureaudirektører.
Helt aktuelt mødte jeg forleden en CEO for en virksomhed, der har flere udmærkede bureauer som samarbejdspartnere. Han har i øvrigt igennem sin karriere haft kontakt til adskillige andre bureauer. Han ved altså, hvad han taler om, når han taler om bureauer.
Han oplever en udvikling, hvor bureauerne er gået fra at være seriøse sparringspartnere, man kunne have fortløbende samtaler med over tid, til at de er blevet en flok sultne hunde, der kun er ude på at sælge en kampagne vel at mærke i en fart i de medier, de er specialiseret i: Tv-kampagner, online, event, sociale medier mm.
Prøv at høre her venner: Det er for trist. Hvis direktøren og andre med ham har ret, har I sat jeres status som rådgivere over styr og erstattet den med et desperat pistolsælgerimage.
Eller sagt på en anden måde: I har mistet jeres FORDI som brand building-rådgivere.
Hvis I – som CEO’en – synes, at alting var bedre i gamle dage, har I kun jer selv at takke for det, fordi I er mere optagede af at fodre den kreative afdeling med hurtige briefs end, I er optagede af at udvikle kundens brand gennem sunde indsigter og erkendelser.
Og lad være med at komme med et ramaskrig om, at kunderne ikke vil betale. Det er en usund generalisering, der fjerner jeres ansvar for at møde kunderne, der hvor de står.
Her må jeg gentage, at langsommelige processer forbløffende nok er et hit.
Hanne Feldthus er fast klummeskribent på Bureaubiz. Hun har udgivet bøgerne: “En arbejdsnarkomans bekendelser” og “Den stensikre vej til fiasko” og arbejder herudover som selvstændig kommunikationsrådgiver og branding-ekspert efter 12 år som strategisk direktør på reklamebureauet Wibroe, Duckert & Partners.
Hanne@hannefeldthus.dk
