Du skal skilles. Du er i chok. Du er følelsesmæssigt bombet tilbage til stenalderen. Børnene er ulykkelige, økonomien sejler. Du er i frit fald.
Den samme tilstand kan indfinde sig i virksomheder. De kan blive ramt af hvidvaskskandaler, beskyldt for dobbeltmoral, pengefuskeri eller noget fjerde. De fleste virksomheder har det til fælles, at de er brands. De står for noget. Og når det, de står for, bliver udfordret, havner de i en shitstorm. De ryger i frit fald.
Spørgsmålet er, hvordan man finder fodfæste igen oven på sådan en tur i møllen. Hvordan genopretter man tilliden til et brand?
Her er pendanten til skilsmissen faktisk ikke helt skæv. Når man splitter en familie ad og oplever det frie fald, så er det første, man skal, at etablere et fundament, så man ikke falder dybere. Man ser indad, går i skildpaddeformation og forsøger at tage vare på de nærmeste.
Derfra kan man begynde at finde sine fødder og genopbygge sin base. Når hverdagen efterhånden indfinder sig, kan man begynde at få øjnene op for verden udenfor. Det tager tid. Og det skal man respektere. Det gælder for mennesker, og det gælder for virksomheder og brands.
For at forstå, hvordan det ser ud i praksis, kan vi skele til Deutsche Bank, som efter en solid shitstorm og hvidvaskskandale i 2016 nu er kommet ud på den anden side.
Deutsche Bank startede med at sætte ny retning for alle ved at udvikle et nyt purpose– ’keeping the wheels turning’. Det foldede de ud i en stor, intern kampagne under titlen ’#PositiveImpact”, som blev lanceret året efter, skandalen havde buldret.
Shitstorm i Deutsche Bank
Der er slående ligheder mellem Deutsche Banks hvidvaskskandale, og den vi kender fra Danske Bank, Nordea og senest også Swedbank. Men Deutsche Bank er ikke længere i deres kriseforløb, så lad os se på, hvad de har gjort for at genoprette tilliden til brandet. Måske det kan være en kilde til inspiration?
Sagen kort: 2011-2015 blev mange penge vasket hvide gennem Deutsche Bank. I 2016 rullede skandalen, og krisen fik massiv mediedækning verden over. Aktierne styrtdykkede. Det samme gjorde medarbejdertilfredsheden. Året efter faldt bøder på mere end 630 millioner USD i Storbritannien og USA. Banken kæmpede for sin overlevelse.
Start indefra
Selvom skandaler koster dyrt både internt og eksternt, giver de også anledning til at se indad og se på kulturen – hvem man er, hvordan man gerne vil handle og agere, og hvad man gerne vil stå for.
Deutsche Bank gjorde præcis det samme, man selv ville gøre, hvis man havnede i en livskrise som fx skilsmissen. De startede med at skabe et nyt fundament. På de indre linjer skiftede de ledelsen ud og havde stort fokus på de interne processer. I forhold til brandet startede de med at slette deres gamle tagline ’Passion to perform’, da den pludselig havde nogle uheldige konnotationer.
Da der var ved at være styr på fundamentet, begyndte de at genopbygge deres base. I virksomheders tilfælde er basen medarbejderne – uden dem er der ingen virksomhed.
Deutsche Bank startede klogt – med at få styr på sin base. Faktisk brugte de et helt år på at få medarbejderne med og opbygge momentum. Da momentum var stort nok, gik de eksternt.
Ny retning med nyt purpose
Deutsche Bank startede med at sætte ny retning for alle ved at udvikle et nyt purpose– ’keeping the wheels turning’. Det foldede de ud i en stor, intern kampagne under titlen ’#PositiveImpact”, som blev lanceret året efter, skandalen havde buldret.
Interview med Deutsche Banks Global Head of Brand and CSR om deres nye purpose.
Kampagnen var centreret omkring et internt #PositiveImpact-hub, hvorfra Deutsche Bank kommunikerede deres egne budskaber og engagerede medarbejderne til at dele historier og fortælle om, hvordan en kollega havde gjort et #PositiveImpact i arbejdsdagen.
Fokus var på at genskabe stolthed internt i organisationen for dermed at genopbygge positionen indefra og ud.
Intern film om, hvordan medarbejderne gør et #PositiveImpact.
At dømme ud fra tallene var kampagnen en stor succes. Et år efter lancering havde 75.000 ud af 90.000 medarbejdere besøgt hubben og givet over 3.500 bidrag, som nævner 14.000 medarbejdere. 350 videoer blev uploadet, og de har stadig mere end 17.000 besøgende hver måned to år efter lancering.
Byg bro mellem intern og ekstern
Deutsche Bank startede klogt – med at få styr på sin base. Faktisk brugte de et helt år på at få medarbejderne med og opbygge momentum. Da momentum var stort nok, gik de eksternt.
I juli 2018 lancerede de en ekstern kampagne, der tager afsæt i #PositiveImpact for at knytte bro mellem det interne og det eksterne budskab. De lancerede en global brand-film med fokus på Laura Decker, den yngste til at sejle verden rundt, og fire client cases, der understøtter positionen med konkrete historier.
Hero-filmen med Laura Decker, der skød den eksterne kampagne i gang.
Man kan selvfølgelig diskutere den eksterne eksekvering. Personligt synes jeg, at global brand-filmen med Laura Decker og hendes far, Dick – #PositiveImpact – skruer for voldsomt op for de svulstige følelser, og valget af baggrundsmusik er decideret kikset.
Koblingen til virksomheden bliver for fluffy. Ikke desto mindre skal Deutsche Bank have kudos for at insistere på at skabe sammenhæng i fortællingen internt og eksternt.
Alle skal med på rejsen
Når brands er gode, er de levende organismer. Og de er komplekse organismer – i Deutsche Banks tilfælde udgjort af fx 90.000 medarbejdere spredt over et utal af lokationer og filialer. Her er det sin sag at få dem til at pulsere unisont.
Det kræver det ikke desto mindre, hvis man vil stå skarpt i markedet. Jo tydeligere forbindelsen er mellem strategi, brand og indhold, jo skarpere er konturerne.
På samme vis skal der være sammenhæng mellem, hvad man kommunikerer indadtil og udadtil. Det er præcis det, Deutsche Bank gør. Deres direkte kobling mellem den interne og eksterne aktivering spiller. Først genopbyggede de basen, og bagefter kunne de kaste sig ud i verden på ny. Præcis som i en skilsmisse.
Interesseret i mere indhold som dette? Skriv dig op til vores nyhedsbrev her.
