Forleden var jeg ude og holde et foredrag om branding og kundeindsigter. Det er altid sjovt at få lov til, men denne gang var det ekstra interessant.
Publikum var en ledelsesgruppe, som var samlet til en strategidag, og de ville også gerne høre noget om ledelseskommunikation. Det ligger i yderkanten af min kernekompetence, men jeg accepterede alligevel velvilligt, for det kunne give mig anledning til at uddele en generalskideballe og ride et par kæpheste.
I tidens løb har jeg studeret utallige medarbejdertilfredshedsanalyser og gennemført endnu flere interviews med ansatte i de virksomheder, jeg arbejder for, og ikke i et eneste tilfælde har ledelsen fået topkarakter for deres kommunikation. Tværtimod er der ofte stor utilfredshed lige på det punkt. Folk føler sig simpelthen dårligt orienterede om mål, midler og retning for slet ikke at tale om meningen med det hele.
Uden at kende forholdene på den pågældende virksomhed tillod jeg mig derfor at antage, at det ikke stod for godt til.
Gentagelse fremmer forståelsen
Jeg lagde ud med begrebet frekvens. Det lyder som noget et mediebureau kunne have fundet på, men det holder også i den interne kommunikation. Ting skal gentages og gentages og gentages, hvis vi skal bevare troen.
Det er flere tusinde år siden, at en eller anden ukendt gudsforkynder måske ved et tilfælde opdagede, at det virkede meget bedre, hvis han mødtes med sin menighed med jævne mellemrum, så han kunne udlægge teksten for dem, og de i fællesskab kunne bekræfte hinanden i troen på den abstrakte gud, som ingen havde mødt, set eller hørt direkte fra.
Jo mere krævende guden var, og jo mere forsagelse han forlangte, des oftere var man nødt til at mødes for at bevare troen på, at ens askese og hårde arbejde var den rette vej til himlen.
Virksomheder har forstået, at de er nødt til at bruge millioner af kroner på igen og igen at bekræfte deres kunder i troen på deres produkters lyksaligheder, men de har ikke forstået, at deres medarbejdere har samme behov.
Særligt har de ikke forstået, at jo mere de kræver af deres medarbejdere, des oftere skal medarbejderne bekræftes i, at de kan nå de abstrakte mål om vækst og større markedsandele med mindre budgetter og større kundetilfredshed.
Jeg har jo sagt, at jeg elsker dig
Da mine tilhørere så lidt betuttede ud oven på den salut, supplerede jeg min påstand om frekvens med, at mange mænd mener, at når de en gang har sagt til deres kone eller kæreste, at de elsker hende, så er der ingen grund til at tale mere om det. Det affødte genert latter, og det lod til, at alle havde oplevet at blive afkrævet gentagende bekræftelser af deres kærlighed i parforholdet.
Men vi kan da ikke holde den samme præsentation igen og igen, var der en, som indvendte.
Nej, men man kan benytte enhver lejlighed til at fortælle forskellige historier, der illustrerer, hvorfor man er sat i verden, og hvordan man når sine mål. Præsterne fortæller jo heller ikke den samme historie i kirken hver søndag. Jesus var kvik nok til at udstyre sine missionærer med et arsenal af lignelser, der alle udtrykte forskellige aspekter af samme grundfortælling.
En præsentation er ikke en historie
Læg her mærke til ordet historie. En præsentation er ikke nødvendigvis en historie. Faktisk er alt for mange præsentationer mestendels en opremsning af informationer og data, der som hovedregel er sat op i en power point-præsentation, da taleren ellers ikke kan huske det hele.
Det er værd at overveje, hvordan i himlens navn medarbejderne skal kunne huske, hvad der er blevet sagt under en præsentation, hvis taleren ikke kan huske det inden.
Mennesker har svært ved at huske løsrevne informationer og abstrakte begreber og teorier, fordi vores hjerne er indrettet episk. Siden tidernes morgen og lejrbålene på savannen har vi lært om verden igennem fortællinger. Historier der sætter oplysninger og pointer ind i en vedkommende og genkendelig sammenhæng.
Dygtige ledere er gode historiefortællere. De gentager historier fra fortiden om, hvordan store udfordringer blev overvundet og vendt til succes, og de trækker linjer fra historierne til nye visioner for fremtiden. Som regel samler de uophørligt på gode historier fra deres organisation, så de aldrig løber tør for anekdoter.
Det gode ved anekdoter er, at de er i stand til at sprede sig, fordi de kan genfortælles. Det kan en Power point-præsentation ikke. Det er derfor en særskilt disciplin for en virksomhedsledelse at oparbejde et omhyggeligt udvalgt arsenal af ”lignelser”, for det arsenal er i realiteten virksomhedens DNA.
Mine tilhørere så trætte ud over alt det humanistiske pladder, så jeg måtte sætte trumf på:
Medarbejderne fortæller deres egne historier
Sørger man ikke for at fortælle opbyggelige historier, som medarbejderne kan genfortælle til hinanden, begynder de at fortælle deres egne historier, og de historier har en tendens til at handle om, hvor hårdt og urimeligt det hele er.
Det er nemlig yderst menneskeligt at forsøge på forhånd at skabe en undskyldning for ikke at nå sine mål ved at udbrede sig om, at man arbejder under helt umulige betingelser, at ens kollegaer er nogen dovne hunde, og at andre afdelinger spænder ben for ens gode intentioner. Salg skælder ud på marketing, logistik skælder ud på produktionen, og alle skælder ud på It.
Her gik der en prås op for forsamlingen, og der kom gang i snakken. Særligt mellemlederne, som i det daglige var tæt på medarbejderne, kunne genkende situationen. Der var tilsyneladende meget brok, mismod og ansvarsfralæggelse i den virksomhed.
Jeg ved ikke om deres forhold virkelig er urimelige, eller om de ikke har nogen gode historier at fortælle, men hvis de har, vil jeg godt vædde ti stegte sild på, at humøret og kampgejsten vil stige, hvis de gjorde sig den ulejlighed at fortælle dem.
Hanne Feldthus er brandingekspert, klummeskribent og forfatter. Hun har udgivet bøgerne: “En arbejdsnarkomans bekendelser” og “Den stensikre vej til fiasko” og arbejder som selvstændig kommunikationsrådgiver efter 12 år som strategisk direktør på reklamebureauet Wibroe, Duckert & Partners.
Hanne@hannefeldthus.dk
