Dette er Camilla Rambys svar på Poul Mikkelsens udfordring i serien, der startede med klummen:
Kære bureaudirektører: Hvor er I henne i den kreative debat.
Tidligere har Espen Meyer Højlud, Advice, Martin O. Rasmussen, Mindshare og Kim Boisen/Michael Robert svaret.
Kære Poul,
I dit indlæg i BureauBiz rejser du en relevant problemstilling for markedsføring, og i min optik tager du fat i to grundlæggende aspekter for branchens udvikling, nemlig hvor er kunderne på vej hen, og hvilken rolle spiller fremtidens kreative kræfter. Jeg giver her mine bud på de samme spørgsmål.
Vi kan kun være enige om, at kreativitet spiller en væsentlig rolle for branchens fremtid. Ligesom vi også er enige om, at der er sket et paradigmeskifte i kommunikationen over de seneste år. Jeg har ikke de endegyldige svar, men kan blot give versionen set fra min stol.
Rock’n Roll?
For et par uger siden blev jeg interviewet til Børsen om TDC’s beslutning om at køre videre “Rock’n Roll”, som det blev beskrevet i artiklen. Mit mål var at forklare, hvorfor vi har valgt at tage hele ansvaret for vores kommunikation og strategi, og valgt ikke at få et nyt leadbureau.
Den beslutning er det oplagt at uddybe i denne sammenhæng – for at trække strategien inhouse, og tilmed uden et fast bureau, har naturligvis en række konsekvenser for os, men også for de bureauer, vi arbejder sammen med. Ikke desto mindre har beslutningen været helt rigtig for TDC, og vi har allerede fået en lang række positive tilkendegivelser fra bureauer og “Rockstjerner”, som de kreative talenter blev kaldt i artiklen.
Tidligere var der tradition for i branchen, at bureauerne populært sagt fik en pose penge for at fortælle kunder som os, hvordan verden så ud, hvad kunderne ville efterspørge, hvad strategien skulle være, og hvordan det i det sidste ende skulle eksekveres. Vi har i dag taget en aktiv beslutning om, at det er vores ansvar at udvikle den rette strategi for vores virksomhed, fordi vi kender vores kunder og produkter bedst. Ikke bare er det vores ansvar; vi har også en indsigt i vores kunder, som intet bureau tilnærmelsesvist vil kunne matche.
Endvidere varetager vi en portefølje af brands, som hvert har sit strategiske fundament. Vores brands indgår i en porteføljestrategi, hvor eksempelvis kampagnetilbud, kampagneperioder og kommunikationsplatform er indbyrdes afstemt. Det er vores vurdering, at det hverken er muligt eller ønskeligt, at et bureau, der arbejder på en kreativ udviklingsopgave til ét brand, skal forholde sig til de øvrige brands i vores portefølje. Det betyder, at vi selv har de bedste forudsætninger for at løfte den del af opgaven, så naturligvis skal vi også påtage os det ansvar. Når vi ser behov for det, indkøber vi sparring på strategi, på samme måde som vi indkøber kreativt oplæg til en kampagne.
Og uden at starte en diskussion i diskussionen, så er big data ikke nyt i vores verden, ej heller blot noget vi taler om, men et værktøj i dagligdagen.
360 graders kommunikation
Vores motivation bag beslutningen er ikke en spareøvelse, men en investering i mere effektiv kommunikation. Skridtet blev taget i en erkendelse af, at bureauerne ikke tænker kommunikation 360 grader, og kvaliteten dermed haltede i enkelte discipliner. Derfor har vi inhouset strategi- og planlægningsarbejdet og lægger efterfølgende opgaverne ud på flere hænder – og vel at mærke til specialister inden for deres discipliner.
Jeg forstår, at der sikkert er mange bureauer, der føler sig trådt over tæerne og tænker, at jeg er kommet deres faglighed for nær, når jeg påstår, at de ikke kan tænke 360 graders kommunikation. Men vender vi blikket bagud et øjeblik, og ser på hvordan bureauerne har vokset sig større over tid, har det ofte været på grund af tilføjelser af nye marketingdiscipliner med udgangspunkt i de traditionelle medier, som tv, print og online og retail.
Som jeg ser det, har det resulteret i, at der ofte blev tænkt i produktion og enkeltstående marketingdiscipliner før et samlet kommunikationskoncept. Det, som vi har efterlyst hos bureauerne, er en integration af kommunikationsdiscipliner i praksis uden at en tv-kampagne på forhånd var givet, for nu at give et eksempel.
Som forretning er vi nødt til at følge med kundernes adfærd, både hvad angår deres brug af vores produkter, men også forbrugernes ændrede medeadfærd. Lidt kliché kan vi tale om skiftet fra push til dialog, og her kommer vores paradigmeskifte ind i billedet, som jeg er helt enig med dig i. Tiden, hvor vi kun talte om integreret kommunikation er for længst forbi.
Skiftet består i, at “det nye sort” inden for kommunikation ikke er en ny marketingdisciplin, men evnen til at forankre alle discipliner på lige fod, og det er her vi har følt os udfordret i den traditionelle samarbejdsform med bureauerne. Det er unægtelig en kompleks opgave, men jeg tror på, at man skal tænke 360 grader for at få succes med sin kommunikation.
TDC som bandmanager
Bliver vi i billedet med rock’n roll og rockstjerner kan man se TDC’s nye rolle som bandmanager, hvor det er vores opgave at få hvert medlem af bandet til at brillere på deres instrument – inden for hver marketingdisciplin.
Tror du på den med rockstjerner, spørger du. Ja, det gør jeg faktisk. Den danske branche er fyldt med talenter og meget dygtige specialister. Vi har fået mange uopfordrede positive tilbagemeldinger fra meget kompetente freelancere og bureauer – og så må jeg jo understrege, at vi fortsat vil arbejde med bureauer og også gerne længere samarbejder. Jeg har blot meldt ud, at vi forbeholder os retten til at kunne stå frit til at hente nye kræfter ind, hvis vi vurderer, at kvaliteten begynder at vige.
Det er TDC’s opgave som bandmanager at sikre en så høj og stabil effektivitet som muligt. I dit indlæg nævner du de “ikke-debiterbare” medarbejdere – projektlederne, og til det vil jeg blot påpege, at vi naturligvis fortsat har brug for et crew i processerne, ligesom vi har talentscouts til at hjælpe os med at identificere de rette kreative teams. For os at se handler det om, at vi betaler for det, som styrker effektiviteten af vores kommunikation. Vi blander os ikke i bureauernes forretningsmodel – ligeså lidt som vi inviterer bureauerne til at se på TDC’s forretningsmodel.
Faktisk vil min påstand være, at det kan udfordre og fodre til endnu større kreativitet i branchen, at talenterne kan sættes sammen i nye konstellationer. Det kan være et frisk pust til kreativiteten og måske den “game changer” du efterlyser. At kunderne melder klart ud, hvis kvaliteten af arbejdet ikke er på niveau, er vel netop med til at højne fokus på det, kunderne efterspørger? Og ja. Kreativitet vil, fra min stol, være et afgørende konkurrenceparameter i branchen i fremtiden sammen med et skærpet fokus på evnen til at integrere disciplinerne på lige fod.
For større virksomheder med behov for en enkel kommunikation kan den model vi har valgt sagtens blive vejen frem, mens det for virksomheder med mindre marketingafdelinger kan blive for ressourcekrævende at splitte opgaverne op. Hvad betyder det for fremtidens bureauer?
Det kan betyde, at specialiserede bureauer med gode evner til at samarbejde med andre bureauer går en opblomstring i møde, mens større bureauer med sig selv må afveje hvad kernekompetencerne må bestå af i fremtiden. Men et fokus på at skabe 360 graders kommunikation – stor eller lille – er uundgåeligt succeskriteriet for den kreative branche.
Camilla Ramby
PS: For TDC handler det gode forhold ikke kun om sex, hvis jeg nu skal bruge dit udtryk- I min verden er der langt fra one night stands til simpelthen at vide, det er mere end én “den eneste ene”.
