Der er store grøfter, mellem hvad man kan lægge i et simpelt ord som ’Strategisk tænkning’. De fleste er fortrolige med, at man udover de klassiske lineære strategi-ben, er nødt til at have overordnet retning og målsætning for disse.
Man er også enige om at ’vækst’ generelt set er et mål. Til gengæld er man ikke altid enige om, hvad vækst er. Og mere udtalt, uenige om hvordan man skal skaffe det.
Jeg arbejder, udover med kommunikation og design, med innovation og branding. Branding er stadig, i sig selv, mange steder et eksotisk ord, men det slutter ikke her. I fremtiden kommer direktionsgangene til at skulle forholde sig til langt mere skræmmende begreber. Og det er nogle af disse begreber denne klumme handler om.
Den traditionelle måde at anskue vækst på, har ført til, at den udvikling, der skal skabe resultaterne, nærmest er stagneret. *
Vi har ofte så travlt med at kigge på kurver, resultater og tal, at vi risikerer at glemme, hvad det er der skaber dem.
Det bliver i endnu højere grad end tidligere, virksomhedernes innovative evne til at skabe nærværende services og meningsfulde unikke produkter, der skal skabe de store vækstrater. I virkeligheden måske den eneste måde at skabe reel vækst på.
Og sådan har det nok altid været. Jeg skal ikke kloge mig på, om det skyldes at man har været ualmindelig tungt opfattende. Men fakta er, at der skal helt andre boller på suppen, hvis man har planer om at være blandt vinderne i fremtiden.
Det kommer til at kræve en langt bedre og mere reflekteret evne til at forstå sit marked, sine forbrugere og sig selv i den kontekst.
Den type innovation og empati der skal til, opnår man nemlig ikke ved at formulere nye opfindsomme KPI’er eller rykke tættere på regnearket, studere algoritmer og de lineære tankebaner.
Desuden er kun de færreste virksomheder i stand til at se sig selv og kunderne godt nok til at leve op til disse krav og bevæge sig værdiskabende og nytænkende, via kendte regnestykker og på deres egen hjemmebane.
Indsigt
Tankebanerne omkring forbrugeradfærd tenderer til at blive mere og mere akademiske og teknokratiske. I dag benævner man i alvor data og algoritmer, som væsentlige indsigter.
Jeg vil kalde det almen tilgængelig viden, som enhver kan købe sig til. Og som i mange tilfælde er reelt misvisende.
Der er bestemt ikke noget i vejen med viden. Det er dejlig fast i kødet og kan sjældent diskuteres, men på samme måde som ’man bliver våd når det regner’, er en helt rigtigt observation; så bliver det aldrig en værdifuld indsigt, der kan føre til originale beslutninger.
Værdifulde indsigter kræver psykologisk og antropologisk indsigt i, hvordan mennesker fungerer og føler.
Mennesker er snurrige størrelser. De har ofte holdninger og adfærd, der er smurt på i et tyndt lag. Hvis man ikke formår at kigge igennem dette og ejer evnen til at italesætte de følelser og behov, som de måske endnu ikke selv har formuleret, så kommer man ikke tæt nok på sine kunder til at blive en værdsat partner og foretrukket brand.
Mennesker
Virksomhedsstrategi handler 100 pct. om mennesker.
Alle ansatte er mennesker. Alle samarbejdspartnere er mennesker. Alle CEO’s, COO’s, CFO’s og bestyrelser er mennesker. Alle investorer er mennesker. Og vigtigst, alle dem der skal tro på virksomheden og købe produkterne, er mennesker.
Man kan også sige det på en anden måde: Hvis man primært interesserer sig for penge, så er man nødt til at interessere sig levende for mennesker, for det er kunderne, menneskene, der har pengene.
Mening
Vi bilde ros ind, at vi vælger mange produkter og brands med hjernen. Men de fleste bliver valgt med hjertet eller maven. Og nogle gange blot med hånden.
Derfor er man som virksomhed nødt til at arbejde med sin personlighed og med den mening, man giver. Og her er det ikke kun kunderne, der stiller krav til mening og mål. Det gør de ansatte også. Og i visse tilfælde, heldigvis også bestyrelserne.
Derfor er ’purpose’, ’mening’, ’selvforståelse’ det eneste rigtige udgangspunkt for at drive en succesfuld forretning.
Et af de allerbedste eksempler på en virksomhed, der har skabt sin succes på at give mening, er IKEA. De lever deres ‘WHY’ helt ud.
’Good design for the many people’ Democratic design. Dette WHY, har født en adfærd, der på næsten alle deres ‘HOW’ og ‘WHAT’-dimensioner i den grad giver mening. Måske er det derfor de ikke har konkurrenter?
Kultur
I min branche arbejder vi med et begreb, der hedder ’kulturel branding’.
Udover produkter der giver mening, vælger mennesker også brands, der har en attraktiv kulturel afsmitning. Brands der fortæller attraktive historier om dem selv.
For at skabe den slags brands, er man nødt til at vide hvordan den menneskelige psyke fungerer samt at vide, hvorhen verden og værdierne bevæger sig.
Ikke en nem opgave, hvis man kun er fulgt med i økonomitimerne og ikke interesserer sig væsentligt for filosofi og andre såkaldt bløde områder.
Kultur er ikke kun et af fremtidens vigtigste ord i forhold til kunder og andre eksterne interessenter. Men i særdeleshed i forhold til de interne linier. Det er styrken af en enig intern kultur, der skaber stærke processer, symbiose som sikrer mod silotænkning og giver en entydig adfærd, som så igen føder stærk ekstern appearance.
Fremtid
Hvis man har de rigtige analyseværktøjer og mentale ressourcer til at bruge dem, så kan man – hvis man har styr på fortiden og kan gennemskue sin nutid – i reglen ret let tage bestik af fremtiden. Hvad kommer der til at ske, som vil påvirke forbruget, markedet og vores værdier?
Jeg arbejder tæt sammen med Eva Steensig, som for 20 år siden udviklede ’Sign Bank’ for DDB. I dag kalder hun det det mere mundrette: ’Pattern-based foresight’.
Det bygger, som navnet antyder, på indsamling af tegn på forandring. Samt på nogle validerede antagelser og en erkendelse af, at al forandring sker på basis af og som modreaktion på det bestående.
Eva er lige udkommet med sin seneste rapport. Den har fået titlen: NYBRUD. Ifølge Eva, kommer vi til at opleve større forandringer, end vi har oplevet de sidste 20 år.
Kreativitet
Nu er vi fremme ved et af de allermest skræmmende ord.
Kreativitet har alle dage været karakteriseret som et eksotisk ord, særligt i strategisk sammenhæng. Farligt, ved at være ude af kontrol. Ude af kontrol fordi ingen på direktionsgangen helt forstår, hvad det er og hvad det kan. Kreativitet bygger ofte kun på hypoteser. Det er ikke som med viden. Viden er dejlig fast i kødet. Ikke til diskussion. Viden kan alle blive enige om. Det er ofte nærmest naturvidenskabeligt.
Som defineret kreativt menneske med 40 år på bagen som kreativ ansvarlig og status som en slags ekspert på området, må jeg give skeptikerne ret et langt stykke af vejen. Kreativitet er som løsrevet begreb forførende farligt. Ofte fejlbefængt, grænseløst, uden relevans og handler ofte kun om meningsløs opmærksomhed. Omvendt er viden jo forudsigeligt og i de fleste tilfælde tilgængeligt for alle. Men hvad med kombinationen?
For os der arbejder med effekter af kreativitet, eksisterer der en anden form for logik. Vores logik byder på en opfattelse af, at det farligste man kan gøre, er ikke at arbejde med kreativitet. Men altid i kombination med viden, analyse og retning.
Intuition
Når man har overhørt sine naturlige instinkter, mavefornemmelse og snøvs tilstrækkeligt mange gange, eller de er blevet afvist til fordel for mere ’valide’ argumenter, holder de op med at fungere. Det er ikke et enten-eller. Men alt for ofte kommer de ’sorte hatte’ og ’hvide hænder’ for hurtigt til at dominere processerne.
Lean tænkning kan være uhyre kreativt. I sin grundtanke handler det om at effektivisere adfærd og processer. Her er det er ikke altid nok med logik. Store forandringer i processer og virksomhedskulturer kræver ud over viden, stor indlevelse og evne til at tænke anderledes. ”Vi ved X, men hvad tror vi? Hvad siger vores fornemmelse os?”
Nogle mennesker accepterer kun noget, når de forstår det til bunds. Andre, de klogeste, accepterer, at de ikke rummer samtlige kompetencer, men ser ideen i at finde partnere, der supplerer hinanden. Dette kræver tillid og øje for hvem, der har ører, der er større end munden og er passioneret nok til at bære hele vejen.
* Det mest i øjenfaldende eksempel er de store banker, hvor spillerne efterhånden konkurrerer på en minimalistisk generisk spilleplade, hvor man lader ensartede it-systemer og algoritmer fortælle, hvem kunden er samt hvad deres potentiale er.
Og derefter lader man de samme systemer levere en uempatisk service, alt imens man bider negle over, at kunderne forsvinder til mere forstående småbanker eller finansielle udbydere, der er mere direkte i forhold til køberadfærd eller bare smartere.
Hvis man ikke formår at tage skeen i den anden hånd og blive bedre til at udnytte kompetencer til at matche kunderne bedre, vil man ryge længere ind i den allerede igangværende nedtur og ende som en unødvendigt vejkryds.
”Read my lips”
