Da jeg startede i branchen, for lidt mere end to årtier siden, var faglighed et konkurrenceparameter. Jeg arbejdede under en CEO, der lagde en ære i at uddanne de ansatte og investere i produktudvikling. Jeg selv kom på reklameskolen og deltog i netværkets mange kurser osv. Denne ballast var en katapult for min internationale karriere og gav mig et fagligt forspring udenfor Danmarks grænser.
Marketing er en afsætningsdisciplin
I Asien er marketing anerkendt som en vigtig vækstdisciplin. Eksempelvis var jeg inviteret til at være en del af Chanels interne China Task Force, der skulle definere Chanels rolle i det kinesiske samfund. Med Mercedes, var jeg med til at lancere flere bilmodeller som limited editions baseret på forskellige kommunikationskoncepter. Det betød, at man som bureau var dybt integreret i kundernes forretning og interne processer. ROI var enorm.
I Danmark bliver marketinginvesteringerne i højere grad styret af, hvilken vej vinden blæser eller hvad man gjorde sidste år. Dialogen handler mere om, hvor billigt annoncørerne kan eksekvere og ikke – sagens kerne – hvad det koster at nå annoncørernes målsætninger. Det er ærgerligt for en branche som kan tilføre annoncørerne en masse nytænkning og vækstpotentiale. Vækst kommer af at få en gruppe mennesker til at gøre noget, som de ikke gjorde i går, hvilket jo i høj grad er en kommunikationsopgave. Det kræver, at bureau og virksomhed arbejder tæt sammen omkring forretning og marketing.
Relevans
Jeg oplever, at distancen mellem annoncør og bureau er blevet større. CMO’erne har travlt med andre ting end marketing og er ofte helt underdrejet i et eller andet digitaliseringsprojekt, som handler mere om tech og processer end om, hvordan man skaber værdi for slutbrugerne.
Men jeg forstår godt annoncørerne, fordi vi som branche har udviklet os ufatteligt lidt og derfor står vi svagt, når vi skal tilføre værdi. På en tidligere arbejdsplads, havde jeg en dialog med en større dansk finanskunde omkring vores samarbejde og han fortalte mig, at de meget gerne ville bruge bureauet mere, men at vores produkt bare ikke var relevant.
Han havde en pointe. Bureauerne ligner hinanden uhyggeligt meget, og jeg tænker, at mange kunder må sidde tilbage med en oplevelse af at have fået serveret gammel vin på nye flasker efter en pitch. Der er meget lidt konkret bevisbyrde og med undtagelse af nogle få – ofte digitale bureauer – så er reel produktudvikling et svindende foretagende. Egenudviklet tech platforme, værktøjer til indsigter og indhold er nærmest ikke-eksisterende på bureauerne. Og så bliver det hurtigt en subjektiv snak om kreativitet, mavefornemmelser og holdninger. Det kan gøres bedre!
Jeg ser en branche, der trænger til at genopfinde sig selv og sin rolle. Løfte faget i fællesskab og investere i udvikling. Hvis annoncørerne skal tage bureauerne mere alvorligt, så kræver det først og fremmest, at branchen tager sig selv alvorligt.
Kunne man forestille sig følgende initiativer?
- Annoncør- og brancheforeningen kunne samarbejde om at dokumentere effekt på kort og lang sigt. En fælles database til grund for forskning ligesom den engelske IPA.
- Etablering af et anerkendt uddannelsesprogram for både bureauer og annoncøre, med det formål at hæve forståelse, strategi og kreativitet for branchen.
- At vi som branche etablerede samarbejde med vækstfonden eller lignende organisationer for, at støtte egenudviklede værktøjer hos bureauerne.
Det her kunne være en af de mest inspirerende brancher, men så skal vi lige oppe os lidt, inden vi helt mister relevans.
Thomas Nolsøe er CEO i Orbit Red og har været ansat en lang årrække hos mediebureauet MEC, der er en del af GroupM. Bl.a. i Kina.
Klummer på Bureaubiz er et udtryk for skribentens egen holdning.
