Kreativitet har alle dage været karakteriseret som et eksotisk ord, særligt i strategisk sammenhæng.
Farligt ved at være ude af kontrol. Ude af kontrol, fordi ingen på direktionsgangen helt forstår, hvad det er, og hvad det kan. Kreativitet bygger ofte kun på hypoteser.
Kreativitet er som løsrevet begreb forførende farligt. Ofte fejlbefængt, grænseløst og uden relevans.
Det er ikke som med viden. Viden er dejlig fast i kødet. Ikke til diskussion. Viden kan alle blive enige om. Det er nærmest naturvidenskabeligt.
Som defineret kreativt menneske med 40 år på bagen som kreativ ansvarlig og status som ekspert må jeg give skeptikerne ret et langt stykke ad vejen.
Kreativitet er som løsrevet begreb forførende farligt. Ofte fejlbefængt, grænseløst og uden relevans.
Omvendt er viden jo forudsigeligt og i de fleste tilfælde tilgængeligt for alle. Men hvad med kombinationen?
Logik og kreativitet
For os, der arbejder med effekter af kreativitet, eksisterer der en anden form for logik. Vores logik byder på en opfattelse af, at det farligste, man kan gøre, er ikke at arbejde med kreativitet. Men altid i kombination med viden og analyse. Alt for mange stiller sig tilfreds med at vide. Når man har overhørt sine naturlige instinkter, mavefornemmelse og snøvs tilstrækkeligt mange gange, holder de op med at fungere. Det er ikke et enten-eller. Men alt for ofte kommer de ’sorte hatte’ og ’hvide hænder’ alt for hurtigt til at dominere processerne.
Lean kan være kreativt. I sin grundtanke handler det om at effektivisere adfærd og processer. Her er det ikke altid nok med logik. Store forandringer i processer og virksomhedskulturer kræver, ud over viden, stor indlevelse og evne til at tænke anderledes.
Vi er ikke alle lige kreative. Ligesom vi ikke alle er lige musikalske. Men den form for kreativitet, jeg tænker på, er mere en disciplin, et tankesæt, end et talent.
Der er skrevet tykke bøger om general Clausewitz’ strategiske tanker og om, hvordan man bedst motiverer sine tropper og vinder sine slag.
Det væsentligste i denne forbindelse kan samles i fire sætninger:
- Sørg for, at dine medarbejdere kan deres kram
- Sørg for, at de ved, hvad målet er
- Sørg for, at de i hjertet synes, det er vigtigt
- Men lad være med at fortælle dem, hvordan de skal gøre det.
Nogle mennesker accepterer kun noget, når de forstår det til bunds. Andre, de klogeste, accepterer, at de ikke rummer samtlige kompetencer, men ser ideen i at finde partnere, der supplerer hinanden. Dette kræver tillid og øje for, hvem der er passioneret nok til at gå hele vejen.
Vi er ikke alle lige kreative
Ligesom vi ikke alle er lige musikalske. Men den form for kreativitet, jeg tænker på, er mere en disciplin, et tankesæt, end et talent. Løft blikket fra manualen og lærebogen, og se, hvad der forgår, og brug så det, du ser, sammen med det, du læser i bogen.
Det var det, Lego byggede deres 2004 strategi på. Den, der på få år ændrede et underskud på næsten 2 milliarder til et overskud på mere end 8 milliarder i 2018.
Og det er det, der har skabt Apple og Teslas succeser. Det er businesseventyr, de fleste virksomhedsledere kigger sultent på, uden at der nogensinde går en prås op for dem.
Da Danske Bank i 2000 lavede deres bedste regnskab nogensinde, var det kreativitet, der kickstartede forandringen. Men det var en anden slags kreativitet, der kombineret med grådighed nedbrød brandet et par år efter.
Når jeg bringer begrebet kreativitet på banen, så er det ikke, som mange vil forvente i forhold til min baggrund, marketing, jeg tænker på, men i langt højere grad i relation til de hårde værdiskabende strategiben.
Det kræver store ører og store øjne at kunne bryde med det forudsigelige. Jeg kommer i mange virksomheder. De fleste kæmper med at se alting indefra. Træthed, konformitet og uforklarede ledelsesbeslutninger tager modet og energien fra medarbejdere, der tidligere har været fyldt med energi og lyst til at gøre deres bedste. Jens Louis Petersen skrev i 1878 en vise om den tilstand, der risikerer at opstå i disse virksomheder: ”Stå aldrig til søs. Lad de andre stå.” – Admiralens vise.
Fremtidens dygtige medarbejdere vil ikke føle deres liv leves og er vellykket, fordi der står en Audi i carporten. Det er blevet en præmis.
Alle undersøgelser viser, at dygtige mennesker prioriterer interesse og passion jobmæssigt. De vil være en del af en sympatisk og vigtig mission. Er de ikke det, så vil de arbejde så lidt som muligt og være til salg for mammon. Omvendt, hvis det, de arbejder med, er noget, der aktiverer deres kreative passion, kompetencer og ansvarlighed, så aktiverer det også deres loyalitet og driftighed.
Når jeg bringer begrebet kreativitet på banen, så er det ikke, som mange vil forvente i forhold til min baggrund, marketing, jeg tænker på, men i langt højere grad i relation til de hårde værdiskabende strategiben.
En dynamisk strategi skal i dag rumme unikke kvaliteter. For at udtænke denne kræves der kreative kompetencer og modet til at turde tænke tankerne.
Marketing har de senere år i mange virksomheder udviklet sig til en sær skizofren størrelse, som skal gabe over en lang række taktiske manøvrer.
Dagen går med at smide ligegyldige ting i hovedet på ligeglade konsumenter på de sociale medier.
Digitaliseringen inden for marketing har nærmest lammet evnen og troen på markedsføring i traditionel forstand. Den meste kommunikation på SoMe er helt uden kvalitet. Og kun når det lykkes at ramme forbrugerne med præcise budskaber, der italesætter stærke følelser og holdninger, får man den inkluderende effekt, der kan flytte et brand.
Den ringe, ofte stærkt taktiske kommunikation, der præger billedet i dag, har betydet, at produkternes rolle er af langt større vital betydning. De er i dag ofte den eneste alliance med forbrugerne og skal meget tit klare sig selv i salgskanalerne, hvilket igen betyder, at produkterne skal løse det, marketing klarede tidligere; sørge for dynamik, udvikling og vitalitet i forhold til brandet. De skal kunne navigere ikke blot produktbrandet i kategorien, men ofte også corporate-brandet. Det var derfor Carlsberg lancerede Jacobsen i 2004.
I fremtiden vil vinderne i langt højere grad blive dem, hvor indsatserne fungerer i en dybere og mere omfattende symbiose; produkt/marketing/salg/distribution/HR/økonomi.
Mikkeller som eksempel
Lad os bare bruge en virksomhed som Mikkeller som eksempel. Der er vel ingen der ikke er imponeret af hvor stram sammenhængende er i Mikkellers adfærd. Nogle vil forsøge at bortforklare det med at det er en mindre virksomhed. Den forklaring holder ikke vand Mikkeller er en hastigt voksende virksomhed, og er tilstede på verdensmarkedet. Brandet viser også hvor langt man kan komme med en stærk kultur. Det er aktivt mange kategorier, fra øl, chokolade, restauranter, festivaler til løbetøj.
Jo, men det er jo Mikkel der bestemmer det hele. Nej! Det er Mikkels tanker og den kultur han har skabt, der bestemmer det hele. Der er lige så mange ledere i hans virksomhed, som i alle andre af den karakter. Men de agerer bare som en organisme. Hvor kultur og kreativitet er ingredienserne. Man ser ikke bare sig selv indefra, men foretager sig ting der interesserer mennesker og skaber social samtale.
Kreativitet kræver ikke penge. Det er en fejlagtig opfattelse. I bedste fald er kreativitet direkte værdiskabende, ikke bare i equity, men i kroner og øre. Da Natfilmfestivalen fandtes, 1991-2002 (i dag CPH DOX), tjente vi igennem de 4-5 år, hvor Carlsberg ejede brandet, 5 millioner årligt til Carlsberg på eventen, når alt var betalt. Derefter blev det solgt til Politiken, som kørte videre yderligere 6 år. Grønne koncerter genererer langt mere til Muskelsvindfonden.
Og selvom Mikkel holder kortene tæt til kroppen så er det nok ikke helt i skoven når jeg påstår at han tjener minimum et sted mellem 1 og 2 mill på sin årlige ølfestival event. Både på den i Kbh og den i Boston. Det er marketing. Det er networking. Det er udvikling. Det gør virksomheden attraktiv på hele paletten. Det bygger en inkluderende kultur, der styrer adfærden i hele bredden.
Kreativitet handler om mod og handlekraft
Ikke noget, der præger flertallet af danske virksomheder, selvom de sikkert ikke er enige.
Det, der gør ledelse til lederskab, starter med en stærk attraktiv og forstået kultur. Det, der skaber denne kultur, er en kreativ tilgang til driften. Der er i dag utallige produkter, der kan det samme. De, der vinder, er dem, der leverer værdi ud over den generiske vare. Det er ikke svært.
Apple trådte de dybe fodspor. Alle er imponeret. På samtlige parametre har denne idébåren kultur overgået alt andet udtænkt af metodetænkende akademikere. Og det ’eneste’, der for alvor adskiller Mikkeller og Apple fra alle de andre, er deres evne til at forstå mennesker, kreative ideer og modet til at agere på dem.
Hvad nu, hvis banker brugte deres tekniske indsigt til i kombination med kreativitet at skabe services og produkter, der for alvor tænker og taler ind i menneskers følelser, og som skaber værdi i et livsforløb?
Findes der noget mere generisk end banker? Findes der en branche, der i dag er mere not loved? Findes der nogen banker, der for alvor tør bryde med de rammer, de selv har skabt? Er der nogen banker, der for alvor forstår, hvordan mennesker tænker og føler?
Måske, teknisk set. Hvad nu, hvis de brugte deres tekniske indsigt til i kombination med kreativitet at skabe services og produkter, der for alvor tænker og taler ind i menneskers følelser, og som skaber værdi i et livsforløb?
Eller teleselskaber. Et marked, der er totalt sneet til i sameness. TDC tager prisen ved, 20 år efter privatiseringen, at bede om sympati og anerkendelse for det, de rent faktisk missede, da muligheden var der dengang.
’Vi connecter Danmark’. Ja, hvem gør ikke det.
Hvem tør tænke kreativt? Rane Willerslev gjorde, og han har på få år ved at bruge Clausewitz-princippet om at lade folk tænke selv, løftet en virksomhed, der fremstod selvdød, så alle pilene, til trods for besparelser, peger den rigtige vej.
Men det er også dem, der valgte ham, der er kreative og modige. De har lavet den rigtige analyse baseret på lige dele viden og kreativitet.
Giv dem en medalje. De stod til søs og lod de andre stå.
