Dette er afslutningen på en serie om kreativitet, hvor Poul Mikkelsen har udfordret en række personer – sat i gang af hans klumme om:
Kære bureaudirektører: Hvor er I henne i den kreative debat
Tidligere har Espen Meyer Højlund, Advice, Martin O. Rasmussen, Mindshare og Kim Boisen/Michael Robert og Camilla Ramby, TDC, Steffen Hjaltelin og Nicolai Stahl samt Dorte Nielsen svaret.
Siden det første møde i Creative Circle, har debatten taget en mere konkret og resultatorienteret drejning, både på det efterfølgende møde, slut november og her i Bureaubiz.
Tak til alle der har taget mod mine udfordringer og til de mange gode kommentarer, som har været med til at kaste lys over de problemstillinger branchen kæmper med i forhold til sit kreative produkt. Problemer som, hvis de ikke bliver tacklet klogt, vil få dele af branchen til at implodere. I første omgang ved egen kraft, men på sigt hjulpet på vej af nye måder at arbejde på og nye spillere på banen. Vi ser allerede konkurrence primært fra consulting typer, mediebureauer der vil mere og fra in-house bureauer.
Det ville være underligt hvis blodfornyelsen skulle komme bag på netop reklamebranchen, som jo har gjort denne disciplin til sit fag.
Særligt tak til Camilla Ramby, som jeg synes har leveret et meget givende indlæg. Noget som hun jo slet ikke havde behøvet, men som giver os en præcis diagnose på et af branchens allerstørste problemer. Nemlig evnen til at arbejde sammenhængende med alle kontaktpunkter og medietyper.
Jeg har udfordret andre, som ikke har ønsket at tage udfordringen op, men som alligevel på deres egen helt særlige måde alligevel har svaret. Her tænker jeg på Jan Duckert og Jesper Kunde. Jesper har vel aldrig helt følt sig som en del af branchen. En stor del af hans succes kommer måske netop af at have lagt afstand. Men han har svaret i helsides annoncer, hver uge i Børsen, ved systematisk at gentage de samme, sjældent skiftende, pointer.
Jan Duckert svarede i Børsen
Jan svarede gennem handling, med en organisationsændring og et nyt fokus for WDP. Om det er fortidens synder eller fremtidens visioner der styrer denne udvikling, is blowing in the wind, men ideen, set-up’et kan jeg kun bifalde, idet jeg havde næsten samme vision i 1997 med Bernbach. Stor faglig succes. Økonomisk et mindre hul i jorden.
Det var hårdt, men sjovt. Vi må håbe at timingen er bedre nu, for ellers skal der løbes stærkt. Danmark er nok lige det mindste for sådan et koncept. Rigtigt set med stærke senior folk, lige undtaget CEO’en, men den folkelige kreative arv, kan godt give lidt flimmer i forhold til missionen.
Men ellers har langt de fleste taget udfordringen op, og har generøst været overraskende reflekterende i deres svar. Andre har endda åbnet helt op og har leveret reelle værdifulde indsigter på hvordan man skaber grundlaget for en kreativ kultur. Her tænker jeg på svaret fra Robert/Boisen, men også på indlæggende fra Michael Jørgensen og Susanne Rydahl, på Creative Circles seneste arrangement.
Udover at jeg af hensyn til underholdningsværdien har været nærgående i visse af mine udfordringer, så har jeg været tilbageholdende med selv at drage konklusioner. Det vil forholde sig ganske anderledes i dette sidste indlæg fra min side.
Hvem har patentet på kreativitet?
Omdrejningspunktet for de udfordringer jeg givet, har været kreativitetens vilkår. Flere har i deres svar udfordret selve ordets definerede omfang, og hvem der har patent på at forvalte denne disciplin.
Selvom jeg må medgive at kreativitet kan leve i flere funktioner og forvaltes af flere end dem vi typisk forbinder med begrebet, så må jeg slå fast, at min erfaring har lært mig at det at være kreativ, ligesom det at være musikalsk, bestemt ikke er noget alle er, endsige kan blive. Måske et lucky punch her og der. Det kan ikke udelukkes. Omvendt ser man også meget af den definerede kreativitet arbejde tilsyneladende helt uden retningssans, men det er der så også en grund til, og den kommer jeg frygteligt tilbage til.
Den kreativitet, samtalen her handler om, er altså den branche-definerede kreativitet. Den kreativitet der føder ideer, koncepter, kreative universer, kampagner, overraskende medie anvendelse, ikonisk design. Løsninger der kan løfte et koldt USP til en emotionel løsning, der kan få en murerarbejdsmand til at græde. Som Bill Bernbach så smukt udtrykte det:
”You can say the right thing about a product and nobody will listen.
You’ve got to say it in such a way that people will feel it in their gut.
Because if they don’t feel it, nothing will happen.”
Bedst bliver den kreative kompetence administreret af folk der er uddannet og trænet i metieren. Folk der har forståelse for hvad deres kunnen kan i forhold til en virksomheds udfordringer. Vi taler om en helt unik disciplin, som ikke ret mange mestrer. Det er det særlige talent som en alt for stor del af branchen ikke evner at få til at blomstre, og netop derfor får de ikke udviklet deres kreative personale og netop derfor, må alt for mange af disse med tiden se i øjnene at de bliver mentalt afviklet.
Særlige krav til miljøet
Kreativiteten lever i vores underbevidsthed. Det er her ideerne udvikles. Det stiller helt særlige krav til det miljø og de procedurer der omgiver den. En stærk kreativ ansvarlig er bevidst om disse ting og sørger for at beskytte den kreative udvikling imod de mange attentater der kan ødelægge guldminen.
Men det kræver at bureauet som helhed har respekt for den type arbejde og er orienteret mod et fælles mål om at præstere det optimale.
Det betyder ikke, at kreativitet er en sart blomst. Top kreative er ofte nogle hårde hunde. Det er blot en nøgtern konstatering af at kreativitet og intern politik ikke lever samme sted i hjernen.
Hvis vi skal tænke lidt bredere, og dermed imødekomme nogle af bureauets øvrige kompetencer, kan vi også tale om vores produkt. Det vi leverer til vores kunder og som vi efterfølgende, uden at skamme os, kan tillade os at sende en regning på.
Det er nemlig her problemet starter. Store dele af branchen de-fokuserer i forhold til bureauets omdrejningspunkt.
Vores eget ’why’ har det måske ikke så godt.
Hvis man beder danske CEO’s på begge sider af bordet lægge følgende begreber i prioriteret rækkefølge: ’People, Product, Profit’, så vil man oftest finde enten ’People’ eller ’Profit’ som det højest prioriterede. I mit univers vil det altid være ’Product’ der er det væsentligste. Det kræver de rigtige mennesker, yes. Men medmindre vi driver en vuggestue, så må fokus være på vores eksistensberettigelse.
Hvis man vil anlægge den tilgivende approach, kan man sige at det fand’me heller ikke er let.
Kommunikation har generelt været igennem en lang række paradigmeskift hen over de sidste 10 år. De nyeste lærebøger på området bliver forældet med en hast, så tryksværten dårligt når at tørre. For at følge med, har mange bureauer set sig nødsaget til at hente nye, primært digitale kompetencer ind, i en hast og med en udskiftnings-frekvens, så bureauerne til tider har befundet sig i et kulturelt granatchok. Og som tidligere nævnt, så er netop kulturen omkring vores produkt måske det der lider allermest.
Specialister skaber intern diskurs
Nu gætter jeg: Men jeg tror ikke jeg tager fejl, hvis jeg siger at mange bureauer oplever at de mange specialister har medført intern diskurs omkring målet for arbejdet og hvilket produkt, der skal leveres. 10 mennesker om bordet, der alle hævder at repræsentere en væsentlig kompetence fører til små kongedømmer, mentale siloer, der dybest set ikke har lyst til at samarbejde.
Mange, oftest specialister, vedligeholder bevidst den diskurs der forhindrer en naturlig integrering og holder liv i en kunstig opsplitning imellem de helt åbenbare elementer, der indlysende skal spille sammen i den kommunikative værdikæde.
Lad os lære af biologien. Nye cellekulturer, skal enten fortrænges eller implementeres hurtigst muligt, hvis de ikke skal forstyrre evolutionen.
Som det fungerer i øjeblikket i branchen, minder det mest af alt om en Limbo.
Det er ikke kun den digitale udvikling jeg tænker på, selvom det skulle tage for mange år, før vi fik så meget overblik at vi opdagede at det i virkeligheden ikke var det digitale, der var den egentlige udfordring, men i højere grad det sociale element. At vi skulle lære at tænke pull, med alt hvad det medfører for vores måde at arbejde og tænke på.
Kun de bureauer der med selvværdet i orden, sultent og frygtløst tager det nye til sig, formår at styrke deres kultur så de bliver endnu bedre. Se bare hvem der klarer sig bedst i denne disciplin. Vi var tidligt i gang på DDB, men jeg må erkende at ovenstående problemer og erfaringer ikke er noget jeg har læst mig til.
Der er andre, der gør det godt på dette felt, men det gik først godt på DDB, da vi opgav at gøre det til et specialistområde, og vi fandt hurtigt ud af, at det ikke er blevet sværere, blot sjovere. Alt for sjovt til specialister.
Netop i disse år er behovet for reflektivitet og nysgerrighed i samarbejdet internt og med kunder meget vigtigt. Meget få af de måder, vi arbejdede med kommunikation på for 10 år siden, er gældende i dag. Måden og rækkefølgen samt vigtigheden af vores tænkning og redskaber er radikalt ændret. Vi har brug for dialog omkring disse ting med hinanden og vores kunder. Men først og fremmest med hinanden.
Ildsjæle møder hinanden for sjældent
Tilbage til produktet, den kreative kvalitet og kulturen der skal føde den.
Der sidder passionerede ildsjæle på begge sider af bordet. Problemet er at de alt for sjældent får lov til at møde hinanden.
Alt hvad jeg er stolt over at have lavet er samtidig det, der har gjort jobbet bedst, og det er altid blevet til i et indforstået, passioneret og åbent samarbejde, imellem kunde team og bureau team.
Det handler om, at de der løser opgaven, møder dem der skal have løst opgaven.
Vi har røven på den samme stegepande og vi deler champagnen når det lykkes.
Kun her i sådan et samarbejde finder vi den ligeværdige kvalitets agenda. Den som Robert/Boisen og …&Co er flasket op med. Og som giver dem succesen fagligt og økonomisk i disse år, hvor andre hiver efter vejret.
Omkring denne kvalitets agenda lever der en række andre agendaer der set med kreative øjne er ’onde’.
Økonomiske agendaer. Processuelle agendaer: ’Det skal være færdigt inden onsdag, no matter what’.
Og den værste af alle, Convinience agendaen. Manglende passion. Ugidelighed.
”We keep interrogate the product, untill it confesses” R/B
Fremragende kreative løsninger kommer ikke som indfald. Jo, det gør de, men først efter et meget omfattende forarbejde.
Alt for mange kører deres kreative afdeling (Alene det at det kaldes en ’afdeling’, giver mig en begyndende kvalme) som et back office princip.
De lader Key Accounts med stålfaste blik og en smidig tunge, fronte kunderne og bagefter fortælle de kreative hvad det er ’kunden vil have’. Det er en forbrydelse imod den natur kreativitet og kreative mennesker har. Det bliver først rigtig fedt hvis det bliver personligt og det bliver først personligt når man har ’rullet’ sig i produktet og kigget kunden i øjnene.
Ikke ét af de bureauer, hvor kreativitet og samarbejde blomstrer, fungerer på den måde.
Robert/Boisen og …&Co, er vel de to bedste eksponenter for bureauer hvor kreativiteten blomstrer. Begge bureauer arbejder efter én og kun én agenda. En dedikeret målsætning om at levere det bedste produkt. Som Mikael Jørgensen sagde på sidste møde: Kreativitet er et teamwork. Det er det fælles formål for alle her.
Se det er en kultur der duer. Og så er den penge værd for alle parter.
Kærlig hilsen
Poul
