Før jul gjorde jeg mig i denne klumme til talsmand for at indføre LEAN i processen fra kundebriefing til kreativ løsning ved at indføre dilemmamøder.
Her i det nye år, vil jeg gerne slå til lyd for en anden tanke, der kan forbedre det kreative output, nemlig at bureauer og kunder gør sig klart, hvad det er, deres kreative er dygtige til og vel at mærke udnytter denne viden konstruktivt.
I en hvilken som helst kreativ afdeling sidder der (forhåbentlig) mennesker, som uanset om, de er tekstforfattere eller AD’ere, er dygtige til en eller flere af følgende tre ting:
- Strategi
- Ide
- Eksekvering
Næsten ingen er dygtige til alle tre ting, jeg har i det mindste kun mødt en, og det var det nu pensionerede reklame-ikon Peter Wibroe.
Han havde en intuitiv forståelse af kundens strategiske udfordringer og uudnyttede markedsmuligheder samt en uovertruffen indsigt i forbrugernes forhold til brandet og produktets anvendelse.
Derudover kunne han få ideer, der kunne vinde Guld i Cannes, og han helmede ikke før, alt var eksekveret, så englene sang. Sidstnævnte kunne drive både kunde og kontaktafdeling til vanvid, men som regel var alle bagefter enige om, at resultatet var ventetiden værd.
Men som bekendt er P. Wibroe en ener, og almindelig dødelige kan ikke forventes at kunne multitaske på den måde. Det gør heller ikke noget, hvis man bare gør sig klart, hvad det er, de er dygtige til og sætter dem sammen, så de kan supplere hinanden.
Der findes kreative, der mest af alt er kreative plannere, fordi deres spidskompetence ligger i det strategiske, mens de ikke er særligt gode til at få ideer og ikke særskilt interesserede i at eksekvere.
Der findes enkelte kreative, der er dygtige strateger og dygtige til at eksekvere, men skal have hjælp til det med at få en ide.
Arketypen på en reklamemand er selvsagt en person, der på baggrund af en superskarp briefing kan få den helt rigtige ide og er dygtig til at eksekvere den i en præcis og gennemslagskraftig løsning.
Nu findes der jævnfør den foregående klumme ikke så mange superskarpe briefinger, og det giver næsten sig selv, at hvis man sætter to mennesker sammen, der kan hjerne ideer ud uden at have den store strategiske indsigt, så vil der være en overflod af vildskud og måske ligefrem intet brugbart, fordi de kreative ikke har nogen fornemmelse af, hvad der vil gøre jobbet for kunden.
Hvis ingen stopper dem, og det kan man beklageligvis ikke regne med vil ske, vil de typisk forelske sig i de sjoveste eller mest radikale ideer og af al magt forsøge at sælge dem til kunden, da det vil bidrage til deres egen berømmelse.
Her ligger grundkonflikten på ethvert bureau: Kontaktfolkene og plannerne forsøger at få dirigeret de kreative i en mere konstruktiv retning, men har ikke nødvendigvis selv den strategiske indsigt, der skal til for at kunne argumentere for deres sag. Måske er de rent ud sagt bange for de kreative, eller måske tror de, at de kreative har kontakt til et sted i universet, hvor der gemmer sig en hemmelig indsigt, som de ikke selv begriber.
Under alle omstændigheder er der lagt op til ballade, for kunden vil med stor sandsynlighed og god grund ikke købe de radikale kreative vildskud. Men kunden ved typisk ikke, hvordan han skal tale med de kreative, fordi han ikke er bevidst om, hvad deres kompetencer består i.
Man kan ikke diskutere strategi med kreative, der ikke forstår strategi. De skal have klar besked om, hvad strategien er og masser af lækker inspiration til at få ideer indenfor den givne ramme.
Det er ikke frugtbart at fortælle idemennesker, at man ikke kan lide deres ideer. I stedet skal man forklare dem, hvorfor ideen ikke vil bidrage til at løse den forhåndenværende opgave.
Mange frustrationer kunne undgås alene gennem en konstruktiv måde at diskutere kreative løsninger med udgangspunkt i de kreatives kompetencer.
Men allermest effektivt er det naturligvis at forsøge at sammensætte teams, der supplerer hinandens kompetencer.
Hvis et kreativt team består af to, er det optimale, at den ene person er strategisk tænkende og i samarbejde med den anden god til at få ideer. Den anden skal så helst være vildt optaget af eksekveringen. Så supplerer de hinanden uden at gå i vejen og skulle skændes om alt. Men denne konstellation er beklageligvis ikke en gudgiven ting.
Når jeg fortæller de kreative om den tredelte kompetencemodel, føler de fleste sig gået for nær, og alle hævder at være drøngode til strategi, fordi de tror, at det er det fineste.
Og det gør de, selvom man lige har siddet i et kreativt møde, hvor de er ude af stand til at forklare, hvilken bærende forbrugerindsigt de har lagt til grund for løsningen; hvad løsningen vil betyde for målgruppens oplevelse af kundens produkt, og hvilken position kundens brand vil opnå på lang sigt, hvis man fortsætter ad den vej, de anbefaler.
Tilsvarende vil alle kreative hævde, at de er i stand til at eksekvere den ide, de har fundet på. Og hvor man som planner, kontakt eller kunde kan få de kreative på rette vej, hvad angår strategien og blive ved med at luge ud i ideerne indtil, de rammer rigtigt, så er det langt sværere som ikke-kreativ at gøre sig gældende på deres eksekveringsmæssige hjemmebane.
Faktisk er det nervenedbrydende at høre film-ideer fremlagt, som end ikke med den bedste vilje vil kunne eksekveres på under 3 minutter, hvis publikum skal have en chance for at følge med i historien. Eller høre om ideer, der vil blive så bekostelige at gennemføre, at det vil æde hele kundens overskud op.
Som planner føler jeg mig aldrig mere tryg end sammen med kreative, som jeg ved, er dygtige til at eksekvere. Mennesker, der kan deres håndværk, går op i finesser og sætter en ære i at levere en uovertruffen vare inden for de givne konditioner og budgetter.
Men nu har jeg også alt for mange års erfaring med at gennemskue de kreatives kompetencer, hvilket flertallet af kunder selvsagt ikke har.
Mit mål med denne klumme er at skabe en slags kollektiv bevidsthed både på bureauerne og hos kunderne om, at et kreativt team ikke nødvendigvis optimalt består af to, men at det er befordrende for effektiviteten, at teamet repræsenterer de nødvendige tre kompetencer uanset, hvor mange mennesker der skal til for at få pladen fuld. Hvis det umiddelbart lyder dyrt, så tænk på, hvor meget tid der kan spares ved at undgå at præsentere alt for mange kreative vildskud
Til almindelig opmuntring for bureauerne, så kan de dygtigste af kunderne sagtens gennemskue den tredelte kompetencemodel, når de først er blevet opmærksomme på sagen. I løbet af no time har de fået styr på kompetencerne hos de kreative teams, der betjener dem. Og man kan se på deres tænksomme ansigtsudtryk, at de overvejer, hvordan de skal få bureauledelsen til at mande op på de manglende kompetencer.
At det kræver en kulturændring på mange bureauer, er jeg helt med på, og at det er en besværlig proces, skal jeg ikke benægte, men hvis jeg var kunde, ville jeg forlange at få håndgribelig dokumentation for mit teams kompetencer, så jeg var sikker på at være dækket ind. I teamet er naturligvis også inkluderet kontaktfolk og plannere, og det vender jeg tilbage til i næste klumme.
Denne klumme er nr. 2 ud af en serie på 3. Den første klumme kan læses her.
Hanne Feldthus er fast klummeskribent på Bureaubiz. Hun har udgivet bøgerne: “En arbejdsnarkomans bekendelser” og “Den stensikre vej til fiasko” og arbejder herudover som selvstændig kommunikationsrådgiver efter 12 år som strategisk direktør på reklamebureauet Wibroe, Duckert & Partners.
