Der er uendeligt mange opgaver, en bureauleder skal allokere ressourcer til. Flere opgaver end man nogensinde får mulighed for at fokusere 100% på. Det kræver benhård prioritering, som helst skal foretages på et oplyst grundlag.
Newbiz er bare ét af mange områder. Men også et område, som de fleste prioriterer meget højt; ofte allerhøjest. Der skal skabes vækst og hullerne fyldes fra den naturlige churn i både kunder og opgaver. Jeg har tidligere skrevet om flere veje til vækst, men newbiz er ofte den foretrukne vej, hvilket også er fornuftigt. Det er nemlig altid godt at få nye kunder. De er en direkte kilde til vækst både på kort og lang sigt.
Få bureauer har en defineret newbiz strategi, og endnu færre arbejder med konkrete KPI’er samt opfølgning. Det har altid været svært for bureauerne at tage sin egen medicin og gøre, som man selv prædiker. Én af årsagerne skal findes i, at bureauerne ofte er fokuseret på B2C-markedet, men selv befinder på B2B-markedet. De fleste bureauer har simpelthen ikke en værktøjskasse til eller erfaring med B2B.
Der er også mange forskellige tilgange til at få nye kunder, og de fleste bureauer benytter flere af dem: fra decideret betalt markedsføring, vidensdeling og målrettede PR-aktiviteter, deltagelse i events, networking, kold kanvas til ikke mindst udbud og pitches. Hvis man ikke har defineret en strategi og ikke måler på sin indsats og resultater, kan det hurtigt blive meget ufokuseret og man risikerer at bruge sine begrænsede ressourcer meget ineffektivt.
Er udbud og pitches en effektiv vej til nye kunder?
Jeg deltog for kort tid siden i en arbejdsgruppe, som diskuterede forholdet mellem kandidater og headhuntere. Det var en spændende aften på mange fronter, og jeg fik også ny viden med hjem, bl.a. at ca. 70% af alle stillinger besættes af favoritkandidater. Omvendt betyder det, at kun 30% besættes af wildcards, overraskelser etc.
Det fik mig til at tænke på pitches i bureaubranchen. Jeg har ikke viden om tilsvarende kilder, men min personlige erfaring og generelle vurdering er, at den samme matematik gør sig gældende her. En overvejende del af pitches falder ud til fordel for favoritkandidaterne – det gælder både eventuelle pitchkonsulenters og kundernes egne favoritter.
Hvad betyder det for dig som bureauleder?
Den helt afgørende faktor for deltagelse i pitches er, om bureauet er en favoritkandidat. Hvis du ikke er favorit, så taler matematikken klart imod din deltagelse. Er I fem bureauer og er du ikke favorit (eller i det mindste runner-up til favoritstatus), så er din chance simpelthen for lav til, at det kan betale sig at deltage. Udbud og pitches er én af de mest tidskrævende newbiz-aktiviteter og således også den mest omkostningstunge. Offeromkostningen er så høj, at chancen for at vinde skal være tilsvarende høj. Desuden skal du vurdere tilbagebetalingshorisonten for din investering. De fleste udbud og pitches er tidsbegrænsede og vilkårene ofte ringere end normalt, da pris altid er en væsentlig parameter. Så selvom du er favorit og vinder, kan det vise sig at være en dårlig investering. Jeg har selv foretaget beregningerne af dette blandt 100’vis af kunder i løbet af min karriere, og konklusionen er entydig. Næsten samtlige vundne pitchkunder var mindre rentable og tjente aldrig den direkte investering hjem igen.
Jeg hører ofte modargumentet, at der er mange afledte effekter af at deltage i pitches. Og har endda hørt mig selv udtale disse: ’Det er i pitches, at vi genopfinder os selv’. ’Det er ofte prestigefyldte kunder, som udskriver pitches’. ’Vi får en vurdering af markedets aktuelle behov og krav’. Etc. Men det passer ikke. Pitches er kunstige og udtrykker ikke konkrete behov. Prestigekunder er et fatamorgana. Og der er langt bedre måder at udvikle sine produkter og ydelser på end ved at svare på en pitch.
Så min anbefaling er klar til dig som bureauleder. Undgå som udgangspunkt at deltage i udbud og pitches, og brug din tid mere fornuftigt. Deltagelse skal altid ske på baggrund af en struktureret vurdering og konkret kalkule. Selv hvis du er favorit og chancen er høj, skal du træffe beslutning på baggrund af beregning af rentabilitet over hele aftaleperioden inklusive tilbagebetaling af din investering. Men hvordan ved man, om man er favorit? Det er meget let. Hvis du er i tvivl, så er du ikke favoritten 😉.
Hvorfor er det næsten altid favoritten, som vinder?
Det er i princippet et tautologisk udsagn. Det bekræfter sig selv: ’Fordi man er favorit’. Men hvad er mekanismen bag, og hvordan bliver man det?
Der er to primære faktorer, som i højere grad gør sig gældende i B2B-salg. Tryghed og Forpligtelse. B2B-salg omfatter ofte mange stakeholders og er i høj grad relationsbaseret. En B2B-kunde maksimerer sin sikkerhed i forhold til øvrige stakeholders i virksomheden men betaler også ofte tilbage på en relationsbaseret ’gæld’. Både chefer og venner skal være glade. Derfor er de to vigtigste valgkriterier i bureaubranchen også hhv. relationer (personligt netværk: ’Jeg har tillid til dig’. ’Jeg vedligeholder vores fælles forpligtelse’.) og erfaringer (cases: ’Det er et sikkert valg, de har løst opgaven før’.). Dette bekræftes igen-og-igen i den årlige Bureauimageanalyse af MyResearch.
Kilde: Bureauimageanalyse af MyResearch.
Derfor handler newbiz i bureaubranchen (B2B) primært om relationer. Jo flere, jo bedre. Ligesom Reach er den vigtigste KPI på B2C-markedet. Det handler mindre om dybden af relationen. Hvilket også er gældende på B2C-markedet. Det er også derfor, at store bureauer og store brands, principielt har lettere til vækst.
Så min anbefaling til dig som bureauleder er at fokusere på at skabe nye relationer som kernen af din newbiz strategi.
Hvis du er et mindre bureau, så er du potentielt bagud på point. Større bureauer har allerede momentum og deres sum af relationer er større end din. Heldigvis – for dig som mindre bureau – bliver større bureauer ofte selvtilstrækkelige og fanget i bureaukrati og processer. Det kan du udnytte ved at aktivere så mange medarbejdere som muligt i det relationsskabende arbejde, som kan kompensere for din størrelse: ’Alle mand på dæk’. For at vokse, skal din sum af relationer være markant større end din størrelse tilsigter. Eller sagt på marketingsprog: share-of-relations > share-of-market.
Hvis du er et større bureau, så skal du udnytte dit momentum og din rækkevidde. Giv dine nuværende kunder mulighed for og incitament til at omtale dig i deres netværk. Og sørg for, at så mange medarbejdere som muligt aktivt arbejder med at skabe nye relationer. Så er du et ret godt sted: ’Spread the word’.
Hvordan man skaber relationer, er en disciplin i sig selv. Og nogle mennesker har lettere ved dette end andre. Men fælles for alle er, at det kræver en målrettet og proaktiv indsats. Man får ingen nye relationer ved at sidde på kontoret og vente. Man møder heller ikke mange potentielle kunder til en branchefest. Du skal møde kunderne derude i virkeligheden, hvor du kan indlede en relation.
Fortæl hvad du har lavet, ikke hvordan du har lavet det!
Den anden vigtige dimension er cases: ’Vis os, hvad I har lavet for lignende kunder’. ’Giv eksempler på opgaver, I har løst inden for samme branche’. Etc. Kunden søger tryghed i sit valg ved at vælge et bureau, som har prøvet det før, helst med succes, naturligvis.
Men her går bureauerne ofte galt i byen. Bureauer er for det meste skabt af dygtige og stolte fagfolk, som går mere op i den rigtige løsning end den hurtige eller billige løsning. Vi har en tendens til at overforklare og går ud fra, at kunderne har samme faglige interesse. Surprise! Det har de ikke.
I den klassiske trekant ’hurtigt – billigt – godt’, har bureauer en tendens til at overfokusere på ’godt’, mens kunderne har en tendens til at overfokusere på enten ’hurtigt’ eller ’billigt’. Det skaber en grundlæggende dissonans mellem parterne. Og skaber nogle grundlæggende negative forhold for selve bureaudriften. Det taler vi om en anden gang.
Her vil jeg fokusere på, at det ofte også bliver grundlaget for bureauets narrativ omkring deres konkrete arbejde. Det bliver en indefra-ud fortælling med udgangspunkt i bureauets faglighed (hvordan) i stedet for udefra-ind med fokus på kundens udfordringer og resultaterne. Der bliver talt hen over hovedet på kunden, som blot forventer at bureauet har styr på sin faglighed og ikke selv at skulle på skolebænken. Det vigtigste for kunderne i samarbejde med bureauet er hhv. ’evnen til at skabe resultater’ og ’forståelse for deres forretning’. Resten er mere hygiejnefaktorer. Dette bliver også dokumenteret i den årlige bureauimageundersøgelse af MyResearch.
Derfor er min anbefaling til dig som bureauleder, at du skal sørge for løbende at få jeres arbejde dokumenteret. Der er ingen vej udenom. Men I skal fokusere mindre på ’hvordan’ og mere på at beskrive udfordringen og dokumentere resultaterne. Og så skal det synliggøres. Som en naturlig del af selve newbiz-dialogen. Men også bredere.
Mange bureauer bruger mange kræfter på at deltage i diverse konkurrencer (award shows) som en mulighed for at sprede budskabet. Det kan også være en effektiv metode, men der er dog nogle grundlæggende udfordringer med de fleste konkurrencer: de er skabt af og for bureaufolk, ikke kunder. De fokuserer derfor oftest mest på ’hvordan’ – altså det faglige indefra-ud – og sjældent særligt meget på udfordring og resultater. Desuden spiller ’favorit’-mekanismen også ind her. Det er ofte favoritterne, som vinder.
Der er andre mere relevante og effektive måder at skabe synlighed om bureauets arbejde. Især når målet er newbiz. Altså at skabe leads og øge konverteringsraten mod en kunderelation. Et godt eksempel er klassisk markedsføring, som faktisk kan være meget effektivt(!). Det kræver relevant og interessant indhold. Heldigvis er gode cases begge dele. Flere og flere bureauer ser også ud til at benytte dette i stigende grad. Nogle har altid udgivet en case-avis (guess who!?). Andre kører SoMe lead-kampagner med cases som omdrejningspunkt. Fælles for begge er, at indsatsen følges struktureret op. Og det virker selvfølgelig.
Du vidste helt sikkert, at newbiz er vejen til vækst. Og har helt sikkert også brugt enorme ressourcer på newbiz i din bureautid. Men jeg håber, at du er blevet inspireret i forhold til at arbejde struktureret med at skabe relationer og dokumentere jeres arbejde.
Martin Ove Rasmussen var CEO for Mindshare indtil 2022. Han udviklede bureauet til et integreret bureau i GroupM-koncernen. Mindshare blev gazelle i 2006 og 2007 og blev nr. 1 i MyImage Bureau i 2010 (digital, innovativ), 2012 (integreret, innovativ), 2014 (kundetilfredshed), 2019 (kundetilfredshed), 2020 (innovativ).
