Marketing skal have mere indflydelse.
Synspunktet dukker op med jævne mellemrum, og argumenterne er da også gode.
En god kundeoplevelse kræver, at der er én, der har ansvaret for hele kunderejsen – det duer ikke, hvis kundeservice leverer én oplevelse og montøren en anden.
Det er oplagt, at den ansvarlige er CMO’en, og lige så oplagt at marketing kan bidrage til udviklingen af nye produkter – for hvem kender kunderne og deres ønsker bedre?
Dertil kommer, at kunderne gider ikke reklame men vil have relevant information på det rigtige tidspunkt. Så marketing spiller også en langt større rolle i forhold til salget end før.
Peter Drucker sagde for mange år siden at “marketing is not a function; it is the whole business seen from the customer’s point of view” – mere rigtigt end nogensinde.
Marketing er forretning og vedrører store dele af virksomheden. Derfor er det oplagt, at CMO’en får en større rolle.
Men i begejstringen over budskabet skal man huske, at det også kræver en anden tilgang til, hvordan rollen udfyldes.
Den store forskel
Skal marketing have en bredere rolle, kræver det et bredere perspektiv. Lad være med at se på marketing som en afdeling – det er en værdikæde, hvor alle, der bidrager til at skabe værdi for kunderne, indgår – det vil sige salg, produktudvikling, kundeservice osv.
Det er en afgørende forskel. For så er CMO’ens opgave ikke kun at lede sin egen afdeling, men at skabe sammenhæng på tværs af organisationen både internt og i forhold til kunden.
Men det er en forudsætning, at du som CMO kan dokumentere marketings bidrag til virksomhedens resultat. Trods mængder af tal, er det ikke nødvendigvis let, for marketings indsast påvirker sjældent bundlinjen direkte. Og det er ikke nok at måle på det, der er let at måle – der skal måles på det rigtige.
Kommunikationsindsatsen er en del af det, men kan ikke stå alene. Og under alle omstændigheder kræver det en forklaring på, hvordan de forskellige aktiviteter bidrager til resultatet.
Hvordan er det for eksempel lige at likes eller trafik på websitet bidrager til resultatet?
Og det er ikke nok, at du selv kan se sammenhængen – økonomichefen skal også tro på den. Gør han eller hun ikke det, bliver marketing betragtet som en omkostning og ikke en investering.
Ny rolle – nye krav
Første skridt er at få fastlagt den nye rolle ikke mindst på områder, der rækker ind over andres ansvarsområder.
Hvad er det præcist for opgaver marketing skal løse, og hvilket ansvar er knyttet til opgaverne?
Er det for eksempel marketings ansvar at fastlægge kundeoplevelsen i de enkelte kontaktpunkter og følge op på dem, eller er der kun tale om rådgivning og koordinering?
Det virker som en detalje, men er det ikke klart (og accepteret) af alle, vil der opstå lange diskussioner senere – eksempelvis om hvem der har retten til at træffe en beslutning.
Næste skridt er at skabe nogle rammer, så samarbejdet på tværs af siloerne kan fungere smidigt.
For lad os se det i øjnene: I et eller andet omfang vil der altid være siloer i store organisationer, men det behøver ikke betyde, at samarbejdet ikke kan være effektivt.
Det kræver blot, at alle har et fælles syn på, hvordan opgaverne løses – hvem-der-gør-hvad-hvornår.
Er det ikke på plads, opstår der lange diskussioner, og de opgaver, der skulle understøtte hinanden, kommer ikke til at hænge sammen i sidste ende.
Et par eksempler
Det er ikke nyt for hverken salg eller marketing at have synspunkter på et nyt produkt, på målgruppen og dens behov.
Problemet er bare, at hvis synspunkterne ikke kommer ind i processen på det rigtige tidspunkt, så er de i bedste fald nyttesløse – og i værste fald resulterer de i lange diskussioner om alt det, produktfolkene burde havde gjort. Det undgår man, når der på forhånd er enighed om forløbet.
For eksempel enighed om, at det er marketings ansvar at fastlægge de kundebehov, et nyt produkt skal opfylde, og produktudviklingsfolkenes ansvar at inddrage marketing på det rigtige tidspunkt.
Samme problemstilling gælder i forholdet mellem salg og marketing. Her er det måske endda endnu vigtigere, fordi ændret købsadfærd kræver en ny arbejdsdeling mellem salg og marketing og et langt tættere samarbejde.
Content og leads er områder, hvor marketing ofte understøtter salg. Men hvad betyder det præcist? Hvem har ansvaret for at beslutte, hvilke typer content, der er behov for?
Og hvem har ansvaret for de forskellige opgaver i forbindelsen med udarbejdelsen?
Man kan spare sig selv for meget besvær, hvis salg og marketing på forhånd bliver enige om kundernes beslutningsproces, hvilket content, der er behov for i løbet af den, og hvordan salg involveres før det hele er færdigt.
Det samme gælder i forhold til leads – sørg for at der som minimum er enighed om, hvad et salgsklart lead er, hvordan salg skal følge op, og hvordan leads – der ikke sælges til – vedligeholdes?
Lyder det som spild af tid? Du kan være sikker på, at den tid, du bruger på at skabe de rigtige rammer, er godt givet ud. For det kommer ikke til at fungere optimalt af sig selv, og det koster på sigt – på resultaterne, men det er også demotiverende.
Mere ledelse med stort L
Ledelsesmæssigt stilles der også andre krav, når rollen ændrer sig. Og det gælder ikke kun CMO’en selv.
For samarbejde på tværs af siloer kræver en ledelsesindsats af alle, der har et tværgående ansvar.
Samarbejdspartnere skal involveres og motiveres, og organisatoriske forhindringer skal ryddes af vejen.
Hvordan får du for eksempel ‘de andre’ til at prioritere en opgave lige så højt, som marketing selv gør?
Og det er ikke lettere, når der er tale om kolleger og ikke egne medarbejdere.
Der er behov for at gentænke arbejdsdelingen, og det er oplagt at marketing får et større ansvar.
Men hvis der skal komme noget godt ud af det, så skal du sørge for at rammerne er på plads. Det er ikke svært, men det skal gøres på forhånd.
Michael Rasmussen er forfatter til bogen: Ledelse af Marketing.
