For en måneds tid siden blev jeg præsenteret for en video i mit feed på LinkedIn. I videoen ytrede en arbejdsgiver et stærkt ønske om længere fastholdelse af sine medarbejdere, som han supplerede med ideen om at indføre binding i medarbejderkontrakterne. Hans idé blev hurtigt afbrudt af et opråb om, at det aldrig ville fungere. Argumentet var, at hvis der allerede var problemer med fastholdelse på arbejdspladsen, så ville bindingskontrakterne kun give yderligere incitament til at forlade virksomheden.
Han fortsætter sin argumentation ved at beskrive, at vi siden industrialiseringen har været vidne til tre distinkte medarbejdermotiver. Den første generation, vores bedsteforældre, arbejdede for at overleve. Den anden generation, vores forældre, arbejdede for at opnå en bedre levestandard. Og i dag, en generation der hverken arbejder for overlevelse eller levestandard, men derimod for livskvalitet. Det handler ikke længere om at se medarbejdere, men om at se hele mennesker med individuelle behov.
Kigger vi få år tilbage, stod vi over for en pandemi, som forstærkede behovet for individualisering. Mange virksomheder var tvunget til at genbesøge fundamentet bag deres organisation og med høj hast tilpasse sig og sikre et arbejdsliv, der rummede mere end blot de gængse arbejdsgange og finde løsninger, der passede til den enkelte medarbejder. Grænserne mellem privatliv og arbejdsliv blev mindre tydelige og har skabt refleksion hos individet, hvor 83 pct. i dag ser det som en topprioritet at finde mening i deres arbejde. Hertil ser vi også, at 69 pct. ville være villige til at skifte arbejde for at finde mere fulfillment. Som her dækker over en oplevelse af, at ens arbejde er meningfuldt, at man er en del at et fællesskab, at der er god balance i ens liv, og at man udvikler sig (5 culture trends for 2023, O. C. Tanner). Vi evaluerer i højere og højere grad, hvordan vores arbejde passer ind i vores liv og værdier, samt hvor meget tid vi vil give til det.
Oveni de ændrede arbejdsmotiver står vi i endnu en turbulent og usikker tid. I kølvandet på pandemiens værste faser, er den globale økonomi udsat for stigende inflation og brud på globale værdikæder. Undersøgelser viser, at 90 pct. af CEOs forventer at se en signifikant og fortsat inflationsstigning over de næste 12 måneder, og at 48 pct. af CFOs tror på, at værdikæde-volatiliteten vil fortsætte godt ind i 2023 (Gartner). Derudover har flere af de større virksomheder i branchen reevalueret deres prioriteter for 2023, og afskediget medarbejdere. Det er en bølge som vil kunne mærkes for de tilbagesiddende medarbejdere, og vil unægteligt skabe usikkerhed hos mange, både i relation til deres arbejde og deres privatliv. Så hvordan navigerer vi mellem et øget krav til organisationer fra medarbejderne og en øget økonomisk usikkerhed?
Jeg vil argumentere for, at vi skal passe på ikke at tippe vægten mellem de økonomiske besparelser og fokus på menneskerne i vores organisation. For når vi skal navigere i en uforudsigelig tid, er det vigtigere end nogensinde før at prioritere menneskerne, at investere i talentudvikling og styrke ledelsen. Selvom det kan være svært at sætte direkte værdi på, så handler det i bund og grund om at komme godt igennem uforudsigelige tider, og det gør man ved at sætte det stærkeste hold. Det gør man ved at have medarbejdere, der tænker frit, som har mandat til at handle, kan prioritere de vigtigste opgaver, fordi de forstår forretningen, kan tænke kreativt og selvstændigt træffe de bedste valg i alle kroge af forretningen.
Ændringer i måden vi går på arbejde på og den økonomiske usikkerhed sætter igen også nye krav til ledelse. Vi indgår ikke længere i en leder-medarbejder relation, men en leder-menneskerelation. Det betyder også, at ledere skal navigere i et endnu mere komplekst felt end før for at lykkedes. Ledere forventes at være autentiske og skabe psykologisk sikkerhed, hvor deres medarbejder frit kan udtrykke sig. De skal være empatiske og oprigtigt involvere sig og bekymre sig om medarbejdernes velvære. Og de skal være fleksible og kunne lede individuelt. Listen for hvad en leder skal kunne i dag fortsætter i en uendelighed, alt efter hvem man spørger. Jeg tror ikke, det er muligt at finde én person, der kan rumme alle de kvalifikationer. Så måske handler det i højere grad om, at vi klæder ledere på til at sammensætte og drive teams, der tilsammen rummer de kvalifikationer, vi tror på skal være til stede for at opnå succes. Både i forhold til at være et fantastisk sted at arbejde og en sund forretning.
Derfor skal vi i 2023 først forstå, hvor vi er som organisation i dag, og hvor der er behov for, at vi prioriterer at udvikle os. Der skal tages stilling til vægtningen mellem investering i menneskerne og andre forretningsmæssige investeringer. Her mener jeg, at det er essentielt, at vi ikke lader usikre tider blænde for den vigtigste ressource en virksomhed har. Vi skal fortsat investere i menneskerne og bruge tiden på, et skridt ad gangen, at skabe en virksomhed og et fællesskab med involvering og medbestemmelse. En organisation der ser sine medarbejdere som individuelle mennesker og hjælper med at skabe en oplevelse af meningsfulhed. For det handler om at have et stærkt hold af motiverede mennesker for at komme bedst igennem en usikker tid.
