Af Henrik Jensen, Ph.d. i innovation af forretningsmodeller indenfor medier og bureauer
Foto: Istock

Klumme: Corona har sendt mange danske bureauer i krise-mode. Hvad kræver det at komme ud af en krise? Det har et mindre forskningsprojekt med fire danske bureauer undersøgt. Resultaterne siger, at den vellykkede bureau-turnaround varer tre år og indeholder fem strategiske indsatsområder. Læs mere om dem her i denne klumme af Henrik Jensen, Brandse & Co.

En turnaround er rejsen fra kriseramt til levedygtigt bureau
En turnaround fra kriseramt til levedygtigt bureau tager op til tre år. De hurtige turnarounds kan ske, når man kan vende udviklingen ved at nøjes med at udskifte nogle nøglepositioner. 

Ved længere turnarounds truer konkursen, og hele bureauet skal transformeres.

Uanset typen, har en turnaround tre klassiske faser: først en situationsanalyse, dernæst udvikling af strategier til at vende udviklingen og til sidst implementering af strategierne. Den første fase tager 100 dage, den anden fase tager 1 år, og den sidste fase tager 1000 dage afhængig af, hvor slemt det står til.

Det er ledelsens ansvar at få bureauet tilbage!
Det er ikke alle, som lykkes med at få vendt udviklingen. Konsekvensen er, at bureauet må dreje nøglen om. Det skete for 25% af de danske bureauer under og efter finanskrisen.

Ledelsesmæssig handlekraft er vigtigt i en vellykket turnaround. Og ledelsesforskningen er ikke i tvivl: Det er manglende ledelsesevner, som oftest gør, at bureauet til sidst ender med at smide håndklædet i ringen.

Der er også konsensus om, at hvis det mislykkes i første forsøg, er det sværere i andet forsøg. Og senest efter tredje forsøg går det galt.

Fire succesfulde danske bureau turnarounds
Men hvorfor lykkes nogle bureauer med deres turnaround, mens andre ikke gør? Det lavede jeg et mindre forskningsprojekt omkring tilbage i 2014.

Med udgangspunkt i økonomiske nøgletal og artikler fra Bureaubiz i perioden 2007-2013, fandt jeg frem til fire bureauer, som havde været igennem en succesfuld turnaround i perioden.

Med udgangspunkt i bogen: ’Turnaround – fra kriseramt til levedygtig virksomhed’, interviewede jeg den adm. direktør fra hvert af de fire bureauer. De var alle lykkedes med en længere turnaround, hvor konkursen truede, og hele bureauet skulle transformeres.

De fem strategiske indsatsområder
Resultaterne fra projektet har udmøntet sig i fem strategiske indsatsområder, som alle er den del af en vellykket turnaround.

Bureauets aktionærer, bestyrelse og ledelse skal forholde sig til alle fem. Og de skal udvikles og gennemføres i mere eller mindre kronologisk rækkefølge. De fem strategiske indsatsområder er:

  1. Bureauets ledelse

Den rigtige adm. direktør er afgørende for en vellykket turnaround. Det første step er at evaluere om den rigtige person er ved rorpinden. Og hvis ikke, viser forskningen, at internt rekrutterede topchefer performancemæssigt fungerer bedre end eksterne.

Reorganiseringen betyder oftest en styrkelse af bureauets ledelse på færre hænder. En ledelse af gavn frem for af navn. Der skal sammensættes et team, som rykker sammen i bussen, og committer sig til bureauets overlevelse.

  1. Styring af omkostningerne

Som bureauleder bliver ens kompetencer inden for likviditetsstyring skærpet markant under en turnaround. Især lokalt ejede bureauer risikerer løbende at skulle arbejde mere end normalt med kreditorlister og denne måneds betalinger.

Alle anvender meget tid på økonomisk rapportering i starten af en turnaround. Afvigelser skal forklares. Jo mere denne rolle kan uddelegeres til den økonomiansvarlige, jo mere tid kan resten af ledelsen anvende på fastholdelse af medarbejdere og kunder.

Tre ud af fire omkostningskroner på danske bureauer går til løn. Så det er her, der skal arbejdes med omkostningsstrukturen. Har bureauet det rigtige mix af front- vs. back-office? Høvdinge vs. indianere? Solid key players vs. talenter?

  1. Tilpasning af bureauet

Alle turnarounds indebærer en omstrukturering af bureauet. Og erfaringerne siger, at det med fordel kunne være sket hurtigere og dybere.

Konsekvensen er under alle omstændigheder en mere fokuseret organisation og kultur. Det handler om levering af kernekompetencer. Det handler om at fastholde de dygtigste menneskers tro på bureauets fremtid. Og om en ledelse, som går forrest i leveringen heraf.

  1. Bureauets kunder & kernekompetencer

De fleste bureauer kommer tættere på kunderne under en turnaround. Kundetilfredsheden bliver endnu vigtigere end før. Der kommer en erkendelse af, at intet er vigtigere end bureauets kunder.

I arbejdet med eksisterende kunder og potentielle nye kunder åbenbares, hvad der er bureauets kernekompetence. Det betyder oftest, at der skal bremses kraftigt ned på nogle områder og speedes op på andre for at finde det rette mix af kompetencer. Identifikationen af dette mix er afgørende for ’Det Nye Bureau’.

  1. Det nye bureau

En turnaround ender med, at bureauet får et såkaldt pindsvinekoncept. Bureauet er blevet meget skarpere på, hvilken positionering og segmentering der fungerer bedst. Der er udviklet et grundkoncept, som forener og styrer bureauets aktiviteter. Et grundkoncept, som kan tiltrække nye kunder og dygtigere medarbejdere i fremtiden.

En vellykket turnaround er lig et skarpt bureau. Målt på både kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og finansiel performance. Processen har givet en masse ledelsesmæssig læring af, hvad der er vigtigst ved at drive bureauvirksomheder.

Hvis du er kommet så langt og vil vide endnu mere om, hvad der skal til for at lave en vellykket turnaround af bureauvirksomheder, kan du tilmelde dig Creative Clubs webinar onsdag den 28. oktober kl. 08.30-09.30.

Klummer på Bureaubiz er et udtryk for skribentens egen holdning.

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Tilmeld dig Bureaubiz’ ugentlige brief om bureauer, reklamefolk og marketing - og kom bedre rundt om branchen hver dag.

Tilmeld nyhedsbrev
En del af Creative Club