Hvordan skaber du vækst i dit bureau? Det er helt sikkert et spørgsmål, som alle bureauledere ofte stiller sig selv, sin ledergruppe eller bliver stillet af sin bestyrelse/ejerkreds. Det gælder uanset om man er ejerleder eller ansat som direktør.
Man kan jo starte med stille et modspørgsmål: hvorfor vækst?
Det går måske udmærket eller faktisk rigtig godt. Er det nødvendigt eller overhovedet muligt med mere vækst? Det klassiske svar er meget forenklet: ’fordi!’. Sådan er spillereglerne. Ejerne kræver en værdi af deres investering. Og vækst er et løfte om fremtidigt afkast.
Men heldigvis er årsagen dybere og således mere vedkommende og relevant. Vækst er nemlig lig udvikling. Så du bør omformulere spørgsmålet til ’Hvordan udvikler du dit bureau?’
Der er kun to overordnede stadier af en bureauvirksomhed: enten udvikler du eller også afvikler du, for bureaubranchen står aldrig stille.
Reklamebureauerne stod stille for mere end 25 år siden. Mediebureauerne for 10 år siden. Digitalbureauerne ser lige nu ud til at være godt på vej ind i samme tomgang. Hvordan ser fremtiden ud for design- og kommunikationsbureauerne med tanke på den allestedsnærværende udvikling på AI-området?
Og så er der alle de andre gode årsager til udvikling, hvor den vigtigste er: attraktivitet. Både kunder og medarbejdere søger succesfulde bureauer. Det er selvforstærkende. Vi vil alle sammen gerne være del af en succes.
Du skal altså skabe vækst for at udvikle dit bureau, så du forbliver relevant og attraktiv.
Hvordan gør man så det?
Det giver jeg mit bud på, hvordan du griber an:
For det første vil jeg anbefale, at man anskuer det både strategisk og operationelt. Der er mange forskellige modeller og rammer at vælge imellem, alt efter temperament og hvilket stadie dit bureau befinder sig i: Lean Startup model, Design Thinking proces, Business Model Canvas, Blue Ocean Strategy m.fl. Det er alle gode strategiske tilgange, som kan strukturere arbejdet med at udvikle bureauet på den lidt længere bane. Dem ser vi på en anden gang. Den umiddelbare vækst handler nemlig mere om eksekvering end strategi.
En banal model til vækst
Jeg vil til gengæld fokusere på en model, som kan hjælpe dig på den helt korte bane. En vækst, som kan skabe grundlag for udvikling, og som input til det strategiske arbejde. Det er en model, som jeg selv har benyttet flittigt med stor succes. Og den er ganske banal.
Hvis du er merkantilt uddannet, så er du helt sikkert stødt på Ansoffs vækstmatrix. Det er en klassisk model, som fokuserer på to overordnede dimensioner hhv. kunder/markeder og produkter/ydelser. Tilsammen skaber de en matrix med fire forskellige områder: markedspenetration, markedsudvikling, produktudvikling og diversifikation. I bureaubranchen har vi omdøbt disse til hhv. Oldbiz, Newbiz, Morebiz og Blue Sky.
Lad os se nærmere på de enkelte områder i matrixen:
Du kan ikke leve af at sælge de samme produkter til de samme kunder for evigt. Dette område vil altid være aftagende. Du kender det som kundeafgang og som faldende salg og lønsomhed af dine kerneydelser. Dit primære fokus skal være kundefastholdelse og optimering af processer for at undgå for store krav til vækst på de øvrige områder.
Oldbiz
Denne del af budgettet bør være både lettest at estimere og er forbundet med mindst usikkerhed. Du har en masse historik at basere budgettet på og kender din gennemsnitlige churn-rate.
Newbiz
Det er altid godt at få nye kunder. De er en direkte kilde til vækst både på kort og lang sigt. Det viser succes og giver momentum ved at øge antal relationer i markedet. Og så udfylder nye kunder jo tomrummet efter tabte kunder. Dit primære fokus skal være at undgå risikoen for manglende tilbagebetaling af investering i newbiz samt at udnytte de nyvundne relationer. Og for de fleste bureautyper skabe opmærksomhed og synlighed om succesen i markedet. Du skal dog passe på ikke at tabe fokus på dine eksisterende kunder. Der skal være en god balance mellem at ’hunte’ og at ’farme’. Ellers risikerer du ’eet skridt frem og to tilbage’ – og det er jo det modsatte af vækst. Mange har ofte svært ved at budgettere dette. Men hvis du arbejder struktureret med det, vil du hurtigt opsamle viden om en ’absolut forventning’ (alt-andet-lige).
Denne del af budgettet skal som minimum udgøre værdien af din kundeafgang og gerne mere for at undgå udhuling af din lønsomhed. Nye kunder er ofte mindre lønsomme end eksisterende kunder.
Morebiz
Dette bør være din mest lønsomme del af forretningen. Du sparker jo en åben dør ind hos eksisterende kunder. Du skal således ikke bruge lige så mange ressourcer på at skabe kontakt og tillid. Den skulle gerne allerede være til stede. Dit fokus bør være at skabe en naturlig sammenhæng til kerneforretningen. Og dine medarbejdere skal være godt klædt på til både at identificere behovet og muligheden, italesætte det samt skabe en platform for andre i organisationen. Dine øvrige (nye) produkter og ydelser vil være på forskellige stadier af deres product life cycle, som bør afspejles i budget og ambitioner.
Din ambition skal være konstant at øge penetrationen på tværs af din kundeportefølje. Og den samlede andel bør altid være højere end Newbiz.
Blue Sky
Det er her, du for alvor udvikler dit bureau ved at diversificere din forretning og således sikrer langsigtet vækst samt mindsker risikoen ved for mange afhængigheder af få indtægtskilder. Dette område omfatter resultatet af dit strategiske arbejde, som tidligere nævnt. Og du bør tænke bredt, både nye markeder, ydelser og forretningsmodeller. Din ambition bør være at have en kontinuerlig back-log og pipeline af udviklingsprojekter, som kan søsættes i takt med at dine øvrige produkter og ydelser bevæger sig ind i den aftagende fase.
Blue Sky bør som udgangspunkt aldrig medtages som en positiv del af budgettet. Med mindre det f.eks. er en strategisk akkvisition eller lignende.
Det er en simpel og meget operationel model, som er let forståelig og nemt kan kommunikeres. Og så er den fokuseret på at identificere konkrete kortsigtede vækstmuligheder. Men som så meget andet kræver den en solid og gennemgribende implementering for at virke i praksis.
For at få succes med at implementere vækstmatrixen skal du bl.a. have styr på:
- dine data:
- salget opdelt efter de fire områder
- bench-marks og trends for f.eks. churn, newbiz etc.
- penetration af produkter/ydelser på tværs af kundeporteføljen
- lønsomhed af kunder og produkter/ydelser
- dine interne processer
- kontinuerlig og kvalitetssikret dataopsamling
- struktureret og afstemt budgetterings- og opfølgningsproces
- veldefineret leverancemodel
- din organisation
- kommercielt mindset på tværs af hele organisationen
- klar rolle- og ansvarfordeling for de fire områder
- mål og incitamentstruktur både horisontalt og vertikalt
Til gengæld kan jeg garantere dig, at du vil skabe vækst og udvikle din forretning, hvis du implementerer denne model på tværs af hele bureauet.
At diversificere eller ikke diversificere?
Når du har styr på, hvordan du vil skabe kortsigtet vækst, har du bedre overskud til at udvikle bureauet. Dette kan naturligvis sagtens foregå parallelt, men er adskilte processer. Og så er en sund forretning et langt bedre udgangspunkt for innovation – det skal jo finansieres.
Der er delte meninger om diversificering som en generel vækststrategi i bureaubranchen. Du kan finde mange, som vil sige det modsatte. At succes som bureau tager udgangspunkt i fokusering og specialisering, og at man skal passe på ikke at sprede sig for meget; skomager bliv ved din læst.
Bevares, man kan sagtens skabe en solid bureauforretning ved at fokusere. Det er der masser af gode eksempler på. Men de vokser oftest kun til et vist niveau.
Min egen succes som bureauleder er baseret på diversificering. Vækst på både top- og bundlinje har været baseret på en konstant udvikling af forretningen, og jeg synes, at den generelle udvikling i markedet understøtter dette. De bureauer som formår at vokse sig større end de oprindelige founders (altså med flere ledelseslag og beslutningstagere) har alle en meget bredere ydelsespalette, end da de startede.
Læg dertil at konkurrence -og brancheglidning er konstant stigende. Medievirksomheder og konsulenthuse udvider forretningen med bureauydelser. Der opstår mange nye marketingbureauer som følge af lavere og lavere opstartsbarrierer. SoMe- og influencerbureauer presser PR-bureauer. Contentbureauer udfordrer reklamebureauer. Performancebureauer udkonkurrerer mediebureauer. Og listen fortsætter.
Der er meget få eksempler på, at virksomheder formår at disrupte sin egen kerneforretning. Dette alene skaber et behov for at flytte sig i markedet, hvis man vil undgå afvikling.
Du kendte sikkert allerede til Ansoff. Men jeg håber, at du er blevet inspireret i forhold til at arbejde struktureret med at skabe kortsigtet vækst og input til den mere langsigtede udvikling.
Martin Ove Rasmussen var CEO for Mindshare indtil 2022. Han udviklede bureauet til et integreret bureau i GroupM-koncernen. Mindshare blev gazelle i 2006 og 2007 og blev nr. 1 i MyImage Bureau i 2010 (digital, innovativ), 2012 (integreret, innovativ), 2014 (kundetilfredshed), 2019 (kundetilfredshed), 2020 (innovativ).
