Af Holger Wilcks
Smilene er falmet i Leicester, men kursen er den samme. Det kan man lære af i markedsføring, mener Holger Wilcks. Foto: Getty Images

KLUMME: Alt for mange annoncører er alt for hurtige til at skifte strategi, budskab og bureaupartnere, når nye vinde blæser. Det mener Holger Wilcks, som drager positiv parallel til fodboldklubben Leicester, der trods modgang har holdt fast i sin cheftræner.

Jeg vil hellere have hovedet i klemme i en dør end at overvære en foldboldkamp. Alligevel spidsede jeg ører, da TV Avisen sendte stafetten videre til Sporten og en fortælling om den skæbne, som ikke var overgået Leicesters manager.

Du er tilgivet for ikke at have nogen anelse om, hvem fodboldklubben Leicester er. Før i går aftes havde jeg aldrig hørt om navnet. Men kort fortalt er det en middelmådig engelsk fodboldklub. Ud over en kort medgang i slutningen af 1920’erne har de tilbragt de sidste 130 år med at være fyld i de forskellige divisioner, sådan som det er for så mange andre klubber, der ikke har pengene til at hyre de bedste managers, trænere og spillere.

Men sidste år vendte lykken for klubben. Til alles overraskelse vandt de pludselig den fornemste engelske serie, Premier League. Ingen så det komme. Heller ikke bookmakerne, der måtte udbetale de største præmiebeløb i bookmakingens historie til de få drømmere, der havde turdet satse på Leicester.

Mere forudsigeligt var det, at fodboldverdenen gik amok. Alle eksperter og kommentatorer havde pludselig en god forklaring på Leicesters succes. Selv venerable The Economist mente, at fænomenet Leicester ville blive ”pored over for management lessons”.

Lovprisningen væltede da også ned over Leicester manager, Claudio Ranieri. Han blev hædret med titler som Premie Leagues bedste manager, bedste FIFA Football Coach, World Soccer Magazine Manager of the Year og så videre. 12 hæderstitler blev det til, og den italienske stat gav oven i købet sin statsborger to æresmedaljer, fordi det jo næsten var Italien, der var blevet Englandsmestre.

Leicesters håb var derfor høje, da 2017-sæsonen startede. Og de er ikke bare blevet knust. De er blevet pulveriseret, indstøbt i glas og spredt for alle vinde i en termonuklear sprængning. Ikke én kamp har de vundet eller bare spillet uafgjort i. Hverken manager eller træner har nogen anelse om hvorfor. Som de sagde til intervieweren i DR Sporten: De gør præcis det samme, som de gjorde sidste år. Resultatet er bare et andet.

Men selvfølgelig havde eksperten på DR Sporten en forklaring. Han får jo sin løn for at finde på. Striben af nederlag skyldes spillernes mentale indstilling. Fordi Leicester vandt i 2016, troede de, at de ville vinde igen, da det så ikke skete og de tabte, begyndte de at tabe. Cirkelslutningen var åbenlys for selv den søvnigste sofaseer.

En uafbrudt række af tabte kampe vil tvinge langt de fleste til handling. Noget må gøres. Men hvad gør man, når man ifølge alle eksperter i 2016 har landets bedste manager? Bestyrelsesformanden for Leicester valgte noget så uhørt, så det kom på sendefladen i sportsudsendelser verden over: Han gjorde ingenting. Han holdt fast i sin manager i stedet for at fyre ham. Og det vakte min opmærksomhed.

Vi overser det, når tilfældet er på spil
Det er grundlæggende menneskeligt at opfinde forklaringsårsager til alt omkring os. Sådan er vores hjerne bygget. Når en middelmådig fodboldklub pludselig bliver mestre, må der være en årsag. Så vi betaler eksperter for at finde på en. Måske kan det jo skyldes at den thailandske ejer Vichair Srivaddhanaprabha har tilført noget buddhistisk visdom? Eller måske har Leicester bare en helt særlig angrebstaktik?

Den enkle sandhed om Leicesters sejr og fald er en anden. Som stort set alle andre menneskelige aktiviteter – om det så er fodbold eller produktion, salg og markedsføring af pølser – er fodbold et hasardspil. Med 22 spillere på banen, 90 minutters kamp og utallige måder, en bold kan bevæge sig på, er udfaldet uforudsigeligt. Det bedste, man som klub kan gøre, er at stable odds i sin egen favør ved at købe de bedste spillere og trænere og give dem de bedst mulige vilkår. Derfor er det i det lange løb altid de rigeste klubber, der vinder.

Men med hundreder af turneringer i hundreder af lande gennem 100 år eller mere, sker det selvfølgelig fra tid til anden, at en midterrækkeklub er heldig. Hvis du sidder længe nok og slår plat og krone, vil du også på et tidspunkt få 10 gange krone i træk efterfulgt af 10 gange plat. Det er, hvad Leicester gennemlever, og der er ingen anden forklaring end, at det er tilfældets natur.

Claudio Ranieri har været manager i 30 år for 14 forskellige hold som i gennemsnit har vundet 46 pct. af alle kampe. Han er muligvis ikke Englands bedste manager – lige som Leicester ikke var Englands bedste hold sidste år – men hans karriere beviser med alt tydelighed, at han er erfaren og kompetent. At fyre ham skaber ikke forandring, det skaber blot usikkerhed.

Instinktivt ville de fleste erhvervsledere, hvis de sad i formandsstolen hos Leicester, have truffet en anden beslutning. De ville have følt sig tvunget til at handle. Til at gennemføre forandring. For det er den konstante forandringsvilje, vi beundrer og efterspørger hos topchefer.

Tillad mig at foreslå, at det er en grundlæggende fejltagelse. En art kortslutning, vi foretager i vores krybdyrhjerner i dens evige søgen efter mønstre og årsagssammenhænge, der måske nok gav mening i en fortid på savannen, hvor vi lynhurtigt skulle skelne, om en bevægelse i græsset betød mad eller tiger, men som er direkte kontraproduktiv i en moderne, kompleks virkelighed, der skal tænkes dybt og langsomt over for at kunne træffe rationelle beslutninger.

Tag en dyb indånding og sig nej til forandring
Som medarbejder, markedsfører og virksomhed skal man selvfølgelig altid være parat til at se med nye øjne, gribe mulighederne og ændre retning hurtigt. Men de dyder må aldrig være et mål i sig selv, så forandringsparatheden bliver en forandringsmani.

Alt for mange annoncører er alt for hurtige til at skifte strategi, budskab og bureaupartnere, når der kommer en ny chef til, eller salgskurven ikke går den rigtige vej. For det er så meget nemmere at ændre på markedsføringen frem for at optimere dybt inde i virksomhedens processer. Og gør man noget ved måden, man reklamerer på, gør man i det mindste noget. Man demonstrerer evne til handling og forandring.

I alt den forandringsiver mister man dog alt for ofte alt det, der er blevet bygget op i de forgangne kampagners tid. Derfor er det heller ikke måden, man skaber stærke positioner på. Ikke overbevist? Så vis mig bare ét stærkt brand, der er blevet bygget op ved konstant at zigzagge mellem strategier, udtryk og budskaber. Det findes ikke. Til gengæld kan vi se, at verdens absolut stærkeste brands som LEGO, Coca-Cola og Apple er blevet styrket ved, at de konstant har holdt fast i deres grundfortælling – også når konjunkturerne og tilfældets vinde har blæst dem i ansigtet i stedet for ryggen.

Som annoncør er det naturligt at blive lidt træt af sin egen markedsføring. Man oplever den jo hver eneste dag. Men det er en alt for hurtig fejlslutning at tænke, at sådan må det også være for forbrugerne. Alligevel griber mange af den årsag til at handle, ændre det hele og skabe noget nyt. Helt grelt er det selvfølgeligt hos nogle offentlige organisationer, der skifter strategi og bureau hvert andet år, når markedsføringen skal i udbud. Hvad der skulle have givet lavere omkostninger gennem mere konkurrence, fører i stedet til tabt effektivitet og spildte investeringer.

Det enkelte stykke reklamearbejde har selvfølgelig en wear-out tid. Men intet tyder på, at forbrugerne bliver mere trætte af konsekvente universer og brands, end de er af markedsføring generelt. Holder man som annoncør fast i universer, budskaber og strategier, er der i det mindste en chance for, at de bliver opfattet og forstået undervejs. For eksempel kan man selvfølgelig se på Grøn Tuborg, inden de gik på afveje. Eller kast et blik på Oister og Call Me – de to eneste danske telebrands med klare profiler.

Så kære annoncør: Stop dig selv, når forandringsønsket kilder i baghovedet. Tænk som Vichair Srivaddhanaprabha og ikke som en fodboldkommentator på automatpilot.

Holger Wilcks er tidligere marketingchef hos Sund & Bælt A/S samt CBB Mobil. Før det arbejdede han 12 år i reklamebranchen hos blandt andre Propaganda og Bergsøe 4.

 

Opgradér til BureaubizPro og bring dig og dine kollegaer i front med vigtig viden om bureaubranchen.

Med Bureaubiz Pro får du:

  • Bureaurapporten trykt og digitalt
  • Bureaubot
  • Bureaubattle
  • Bureaukalenderen
  • Brancheanalyser
  • Udbudsvagten
  • Fuld adgang til Bureaubiz.dk
  • To årlige gå-hjem-møder
Køb nu

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Tilmeld dig Bureaubiz’ daglige brief om bureauer, reklamefolk og marketing - og kom bedre rundt om branchen hver dag.

Tilmeld nyhedsbrev