I de seneste 10 år er ledelsesinteressen for organisationers overordnede formål, why og purpose, eksploderet (jeg kalder hele suppedasen for ’purpose’ i resten af indlægget). Logikken er, at vi er mere motiverede, hvis vi arbejder for en større sag. Det giver jo god mening – i hvert fald i teorien.
Men hvad med praksis? Jeg har beskæftiget mig indgående med emnet i flere år, såvel med direktioner som ledergrupper og omfangsrige medarbejdergrupper. Min oplevelse er, at det ofte er decideret ødelæggende for organisationens motivation, når der bliver fokuseret på purpose.
*Morten dukker sig*
Ja, det er mildest talt ikke en populær påstand. Er du gal, der er blevet kastet tid, penge og konferencehotelovernatninger efter den hypotese. Men, som du finder ud af om et par afsnits tid, har vores fokus på purpose højst sandsynligt gjort os cirka 0 procent mere motiverede for at gå på arbejde.
Så i dag ser vi nærmere på denne påstand:
Mennesker bliver mere motiverede, hvis de arbejder for en højere sag. Svaret på alle vores bønner er at finde ud af, hvad den højere sag så er, vores såkaldte purpose.
Jeg er ikke enig i den påstand. Slet ikke.
Lad os dele det op i tre bidder:
- Virker det at bruge tid på purpose?
Her ser vi på, om det overhovedet virker, og hvem der har solgt os tanken om, at det gør (hint: Han hedder Simon).
- De fire problemer med purpose
Her ser vi på, hvorfor purpose-fokus ender med at demotivere de selv samme kollegaer, som netop skulle blive gladere – og om problemerne egentlig blot bunder i en enkel misforståelse (hint: De bunder i en misforståelse).
- Hvad skal du gøre i stedet?
Det er altid mit mål at præsentere konkrete løsninger på de problemer, jeg tager op. Derfor har jeg ud over indlægget lavet en 14 siders guide til dig, hvis du vil lykkes med at motivere kollegerne med mening og purpose (hint: Det skal gøre ondt, før det gør godt.).
Ikke flere hints. Lad os komme i gang.
Men det bliver endnu værre, for Gallup har skelnet mellem tre grupper: engageret, uengageret og ‘actively disengaged’. Og med denne tredeling får vi følgende sørgelige konklusion:
Kilde: GALLUP
For hvert menneske, der er motiveret for at skabe resultater, så er der to, der forsøger at forpurre dem. Og samlet set er arbejdet altså oftere en kilde til frustration end mening for næsten 90 pct. af verdens arbejdsstyrke.
Interessen for purpose er eksploderet, men har den ændret noget?
Purpose er blevet udråbt til at være den magiske pille, der skal løse dette kæmpe motivationsproblem. Ideen er, at hvis bare folk forstår, at de bidrager til et højere formål, vil de blive mere motiverede. Interessen for pillen har været voldsomt stigende de sidste 25 år.
For eksempel er der i løbet af perioden 1995-2016 sket en femdobling i offentlighedens fokus på purpose, ifølge en undersøgelse foretaget af University of Oxford og Ernst & Young. Dermed overstiger den nu interessen for andre svært udbredte emner som for eksempel ’bæredygtighed’.
Kilde: ‘Standardized article count on corporate purpose and sustainability’, University of Oxford & Ernst & Young, 2015. Vildt. Men hvad så, har al den snak ændret noget for vores motivation? Nej. Det er der intet, der tyder på.
Globalt har medarbejderengagementet ligget nogenlunde stabilt i de sidste 16 år, hvor vi har målt det, bekræfter flere undersøgelser.
Der har altså været en eksplosion i bøger, konferencer, seminarer og implementering af purpose, men ingen nævneværdig stigning i medarbejdertilfredshed.
Men betyder det så, at purpose ingen effekt har?
Jeg skal være den første til at sige, at disse tal ikke udelukker, at purpose kan have en effekt. Men det må da indledningsvist skabe et ret stort korps af tvivlere. Det har været et af det mest trendsættende ledelsesmæssige instrumenter i snart sagt alle store organisationer de seneste 20 år, men vores medarbejdere er ikke blevet mere motiverede i samme periode.
Har al snakken om purpose og mening ikke givet os et mere meningsfyldt arbejde?
Begge tal har været stabile på tværs af flere årtier. Ingen tydelig effekt af vores 20 år lange fokus på at skabe purpose
Vupti! Brands med purpose er næsten fire gange så succesrige som gennemsnittet, er blevet sandheden, der dukker op på slides, bøger og foredrag
Lang historie kort: Der findes intet bevis på, at purpose virker
- Vend bøtten på hovedet, og start med hvorfor (why)
- Tal derefter om, hvordan du gør noget (how)
- Tal til sidst om, hvad du laver (what)
Hvad du laver, er faktisk nærmest ligegyldigt ifølge Sinek. Så længe du har et stærkt why.
I sin TED Talk tegner han en cirkel. Klogt nok kalder han det for ’The Golden Circle’, for ellers kunne vi forfalde til at tro, at det bare var en cirkel på en flipover. Det er det ikke. Den er lavet af massivt guld.
Så siger han noget, der altid har irriteret mig:
People don’t buy what you do. They buy why you do it.
Det er eddermame blevet citeret mange steder – især af den skinhellige parentes.
Men igen er jeg nødt til at spørge: Hvor i alverden ved vi det fra? Altså, er det rigtigt? Hvor er belægget?
Det har den gyldne cirkel ikke noget specielt svar på. Sådan er det bare. Sinek bruger Apple som eksempel til at argumentere for påstanden:
Everything we do, we believe in challenging the status quo – we believe in thinking differently (why) – the way we challenge the status quo is by designing our products to be beautiful, easy to use and user friendly (how) – we just happen to make computers. Want to buy one? (what).
Jeg er ikke enig. Overhovedet ikke. Som en lakmustest kan vi forsøge at trække det ud af TED-universet og ind i den virkelige verden. Det er slet ikke så sexet, sorry. Men det er her, mennesker lever og træffer beslutninger om, hvad de skal gøre, og har følelser af motivation eller mangel på samme. Det er her, det burde virke.
- Jeg står nede i SuperBrugsen og mangler mælk. Men pludselig mister jeg inspirationen. Jeg må hellere tjekke, hvorfor Arla overhovedet laver mælk … lyden af Google … Jeg rammer Arlas hjemmeside, BUM: “Creating the future of dairy to bring health and inspiration to the world, naturally …” Wauw, det kan jeg connecte med, stik mig to liter!
- Du skal booke et hotel i Nice. Hvad gør du? 1) Surfer proaktivt rundt og analyserer hotellernes purpose, why og værdier? 2) Finder det lækreste hotel med den bedste beliggenhed til den laveste pris?
- Novo Nordisk er i problemer på det amerikanske marked, hvor de har mistet markedsandele til konkurrenterne Eli Lilly og Sanofi. Er det fordi, deres konkurrenter har et bedre why, at de har indhentet dem? Sidder indkøbere, diabetespatienter og politikere og sammenligner virksomhedernes why?
Allerede da Sinek bruger Apple, burde vi være på vagt. For hverken du eller jeg er Apple. Vi kan ikke bruge Apples succes til noget. Det er en generel regel: Når nogen bruger Apple som sammenligning, har de mistet retten til at tale.
Jeg har lavet en velargumenteret teori, der understøtter dette. Den hedder The Silver Circle.
Husk nu på, at langt de fleste virksomheder (som i 99,9999 procent) laver ting, du aldrig har skænket en tanke: Gummiringen, der holder bunden af din blender sammen. Den der træpind du rører rundt i maling med. Paprørene inde i din toiletrulle.
Nej, du køber ikke, hvorfor folk gør det, de gør. Du køber deres produkter. Du køber, hvad de laver.
Kan man få en konkurrencefordel, hvis man har et stærkt brand, der gør en forskel i verden udover at generere profit? Naturligvis. Er det vigtigere, end hvad det brand laver? Naturligvis ikke.
Det her behøver vi slet ikke bruge mere tid på at diskutere.
People don’t buy why you do it. They buy what you do.
2. De fire problemer med purpose
Jeg skrev, at det er en trossag, om purpose virker. Paradoksalt nok tror jeg faktisk selv på, at det virker. Selvom det givetvis ikke virker sådan indtil videre i denne tekst.
Jeg tror, at det hele bunder i en misforståelse af, hvad purpose betyder, og hvordan vi skal implementere det. For Simon Sinek og purpose-bevægelsen har gjort purpose til noget kæmpestort. Det handler om den forskel, vi vil gøre i verden. Hvordan vi vil revolutionere vores industri, redde liv og disrupte markedet.
I den proces har de misset en central ting for de medarbejdere, der skal motiveres. Og det er, at de faktisk ofte er motiveret af helt små ting i deres arbejde.
Jeg har luftet dette synspunkt flere steder, og jeg mangler stadig at møde en fritidsleder, en key account manager eller produktionsmedarbejder, der understreger, at virksomhedens nye purpose betyder noget for dem
Det illustreres egentlig bedst ved, hvem der tager purpose i forsvar. Jeg har luftet dette synspunkt flere steder, og jeg har mangler stadig at møde en fritidsleder, en key account manager eller produktionsmedarbejder, der understreger, at virksomhedens nye purpose betyder noget for dem. De, der forsvarer det, er dem, der har lavet det.
Når man misser den pointe med, at højere mening kan ende med at stå i vejen for reel mening, kan det gå helt galt. Hvilket det også er mange steder. Jeg vil argumentere for, at det faktisk ofte er decideret ødelæggende for motivationen at tale om organisationens purpose.
Her er 4 tydelige problemer ved den måde, vi arbejder med purpose på i dag. Og til slut et forslag til at komme ud af miseren.
1. Organisationens purpose er utroværdigt for medarbejderne
For det første bunder problemerne med purpose i en løgn, der fremmedgør medarbejderne fra ledelsen.
For her er sandheden: De fleste virksomheder har som deres primære formål at tjene penge. De blev sat i verden for at tjene penge, deres aktionærer er interesseret i, at de tjener flere penge, og de bliver målt på, om de tjener flere penge. De fleste af virksomhedernes medarbejdere går på arbejde for at tjene penge. Og de ville sige op, hvis de vandt i Lotto.
Og det er der i øvrigt ingenting i vejen med. Det er da fint at ville tjene penge. Der er absolut ingen modsætning imellem at have som sit primære formål at tjene penge og samtidig kunne motivere sine medarbejdere.
Problemet opstår, når vi lyver for os selv og lader som om, at det ikke er sandheden. Vi bruger en masse tid på at erstatte denne åbenlyse primære driver for virksomheders prioriteringer i dagligdagen med et fluffy udsagn, som medarbejderne ser på bannere og PowerPoints til det årlige medarbejderseminar.
For hvad sker der, når aktiekursen falder, og salget svigter? Sætter ledelsen sig så sammen og diskuterer, hvordan de kan forfine deres purpose? Fordobler de budgettet til CSR-afdelingen? Nej, de fyrer en masse medarbejdere
Men de køber den ikke. Det er utroværdigt. For alle med øjne i knolden kan se, at virksomhedens daglige prioriteringer ikke afspejler deres purpose.
For hvad sker der, når aktiekursen falder, og salget svigter? Sætter ledelsen sig så sammen og diskuterer, hvordan de kan forfine deres purpose? Fordobler de budgettet til CSR-afdelingen? Nej, de fyrer en masse medarbejdere.
2. Organisationens purpose har intet med realiteterne at gøre
Det gælder bestemt ikke kun private virksomheder. Kommuner og andre offentlige organisationer er blevet verdensmestre i at tage opgaver og planer og gøre det til noget, det ikke er, for at tiltrække skatteborgere, motivere medarbejdere og skabe ’innovative løsninger’.
Fx kan jeg orientere dig om, at Faaborg-Midtfyns visionære udviklingsstrategi handler om, at de ”vil være Danmarks svar på Toscana”. Hvis du har været i Pederstrup, Horne eller Fjellerup for nylig, vil du vide, at kommunen ikke er helt i mål endnu. Jeg har mødt en del medarbejdere fra kommunen, der griner, græder og korser sig (samtidig), når talen falder på det moderne Toscana. De kan simpelthen ikke kende deres hverdag i det.
Og det er lang tid siden, at de stoppede med at lytte på det ’forbandede ragelse’, som en af medarbejderne for nylig omtalte det som over for mig. For de har haft travlt med nedskæringer, skolelukninger og hårdt arbejde, imens ledelsen var optaget af mozzarella og Limoncello.
3. Purpose-bevægelsen har fordrejet, hvad ordets mening betyder
Kommer du mere eller mindre demotiveret hjem? Hvad fylder? At I med de flere downloads er kommet tættere på jeres purpose, eller at du skal pendle 40 minutter mere dagligt og gå på arbejde uden din primære sparringspartner?
Nu er det tirsdag. Din nærmeste kollega får et nyt job, og dit eget job bliver flyttet 20 kilometer længere væk fra din bopæl. Samme dag får du en mail fra din chef om, at der er sket en stigning på 10 procent i antal downloads af jeres app.
Kommer du mere eller mindre demotiveret hjem? Hvad fylder? At I med de flere downloads er kommer tættere på jeres purpose, eller at du skal pendle 40 minutter mere dagligt og gå på arbejde uden din primære sparringspartner?
Du behøver ikke at svare.
I Jytte-bogen skrev jeg:
Det er ikke visionen, der får os ud af sengen om morgenen. Det er vækkeuret.
Det står jeg ved. Hvis vi gør brættet op, så betyder mange konkrete, mindre ting langt mere for os end organisationens fine purpose: fx gode kollegaer, udfordrende arbejdsopgaver, opmærksomme chefer, oplevelsen af fremdrift og kort transporttid.
Det er lokal mening. Purpose i detaljen.
Men det er ikke fint nok, når vi taler om purpose. Det skal handle om noget større. Men når vi fokuserer for meget på at finde ’den højere mening’ med vores arbejde, så glemmer og nedprioriterer vi noget meget finere, nemlig mening.
Og den mening med at gå på arbejde er for langt de fleste helt små detaljer: Et overraskende klap på skulderen fra en kollega, et fedt møde, en ophedet faglig diskussion. Det er små ting. Og det er et stort problem, at det ikke er nok længere at blive motiveret af en god korrektur eller en deadline, der er ramt lige i røven.
For noget tid siden faldt jeg over denne kommentar på LinkedIn.
Det, synes jeg, er så uendelig rigtigt. Kunne vi skyde en portion realisme ind i vores organisationer?
Hvis det gør lederen glad, kan vi da godt lyve for os selv og lade som om, at vi støvsuger passioneret. Men måske var det meget finere at tale om, at det er okay at hade at støvsuge, fordi det er røvkedeligt, og det er nogle helt andre ting, der gør os glade og motiverede, fx at få tidligt fri, så vi kan hente vores børn.
Problemet er, at når vi konstant gør arbejdet 10 gange vildere, end det er, så er der ikke plads til at finde lokal mening i vores arbejde. Og det er oftest netop det, der motiverer folk.
4. Vi ligger, som vi har redt
Jeg har arbejdet sammen med sygeplejersker, produktionsfolk, akademikere og mellemledere. Og hvis der er én ting, alle er enige om, så er det følgende:
De er trætte af at høre på ting, der ikke handler om deres arbejde. De er lede og kede af det. De er trætte af corporate bullshit og kommunalt ordgejl, der ikke betyder noget for deres hverdag. De har hørt på så meget ragelse direkte fra Hades, at de slet ikke kan tage det seriøst, når der kommer nogen og siger ’why’. For dem er det bare mere blabla.
Pointen er derimod, at vi har taget en god konklusion – at mennesker har brug for mening og formål med deres arbejde – og så har vi forsøgt at omsætte det til handling på en tåbelig måde
Pointen i denne episode er paradoksalt nok ikke, at purpose ikke virker. Selvom det givetvis har virket sådan. Det er helt afgørende, at mennesker føler mening i deres arbejde.
Pointen er derimod, at vi har taget en god konklusion – at mennesker har brug for mening og formål med deres arbejde – og så har vi forsøgt at omsætte det til handling på en tåbelig måde.
Ledelsen eller projektgruppen sætter sig ned omkring et konferencebord og laver papkort-voodoo, indtil de har et tilpas ambitiøst og revolutionerende udsagn at vise kollegerne til det næste medarbejderseminar. Men det udsagn er meget langt væk fra de udfordringer og frustrationer, som medarbejderne sidder med hver dag. Og dagligdagens prioriteringer afspejles ikke i det.
Derfor havner vi i de fire problemer, jeg har beskrevet.
Man kan godt arbejde med mening og purpose på en måde, der virker. Det er ikke for alle. Men man kan godt. Overordnet set er der tre konkrete huskeregler:
- Forkort distancen fra adfærd til impact.
- Sørg for, at det gør ondt.
- Husk på: Purpose er en privatsag.
Der finder du i øvrigt også en masse andet ekstramateriale om at skabe forandringer, gratis kapitler af mine bøger og meget mere.
Jeg håber, at du vil læse videre i guiden, for det er først, når du er igennem den, at jeg har fået mulighed for at fortælle hele historien.
