Man snakker ikke så meget om det på direktionsgangene, måske fordi man ikke snakkede så meget om det på økonomistudierne.
Men det er dén erkendelse, der er allervigtigst at gøre sig, hvis man vil have succes. Det handler alt sammen om mennesker.
I virkeligheden er det hér, det hele starter, når man skal tænke eksistensberettigelse, strategier og forretningsmodeller.
Og når nu vi taler om virkeligheden, så må vi også lige referere til nogle af de samtaler, som vi gennem tiden har haft med virksomhedsledere, hvor vi gentagne gange er stødt på den samme frustration i forhold til strategiske planer.
”Jeg er bekymret over, at vores strategier ikke ser ud til effektivt nok at skabe værdi nede på vejen i det operationelle system og i det daglige arbejde. Det virker som om, at det går hen over hovedet på de ansatte. Man gør bare, som man plejer.”
I de samtaler vi, i de samme processer, har haft med mellemledere og almindelige ansatte, hører vi så interessant nok dette:
”Jeg vil gerne være firmaet en god mand (m/k). Jeg vil gerne have, at det går virksomheden godt. Men jeg fatter ikke, hvad det er, ledelsen vil have mig til. Jeg genkender ikke min arbejdsplads i de tanker, de gør sig for fremtiden. Det eneste jeg kan forstå, er at jeg åbenbart ikke gør det godt nok. Jeg tror ikke, at de aner, hvad der foregår her på gulvet i det daglige.”
Altså en ret markant retorisk diskurs i kommunikationen og en elendig opfattelse af hinandens virkeligheder. Men sådan er det selvfølgelig ikke i din virksomhed 🙂
Ledelsen sidder med ét slags overblik og et måske lidt for teoretisk virkelighedsbillede, og de ansatte sidder med et ganske andet, der fortaber sig i dagligt knas og dårlige, interne processer. Teori møder praksis? Eller er der tale om mere dybtliggende dilemmaer?
Hvis virksomheden, dens raison d’etre og dens strategi står uklart i egne rækker, hvordan forholder det sig så med klarheden i forhold til kunderne? Både de professionelle og forbrugerne?
Dette er uden diskussion de vigtigste mennesker af alle. Også vigtigere end investorerne. For i jo højere grad man bliver forstået og værdsat her, i jo højere grad smiler bundlinjen og investorerne til en. Kottler har nu mindet os om dette forhold i 17 opdaterede udgaver af sin grundbog.
Vi klapper ad dem der viser vejen. Steve Jobs. Elon Musk. Richard Branson. Ingvar Kamprad. De har alle formået at skabe klarhed om, hvem de er, så selv cykelbudet forstår det.
Simon Sinek har fortalt om det på YouTube. Men det er de færreste, der har bevæget sig videre end de 18 minutter, det tager at høre om værdien af et stærkt WHY. Og det er her ”The shit hits the fan”. For i modsætning til hvad nogle lidt tror, så skal varen også leveres. Det er her virkeligheden indfinder sig. Og det er her, det går galt for de fleste virksomheder. Det er nemlig her, hvor diskursen bliver tydelig.
Der skal ikke herske nogen tvivl om, at definitionen af ledestjernen (WHY, Purpose etc.) er det helt rigtige sted at starte, men det skal gøres med et klart billede af kulturelle og kapacitetsmæssige forhold. Ligesom at man skal gøre sit forarbejde grundigt i forhold til trends, kategoriudviklinger og konsumentindsigter.
Ledestjernen skal give krystalklar mening for alle mennesker. Og formidlingen skal være tilsvarende. Ellers går det galt, allerede fra start og helt til slut.
Hvis man ikke klart kan se, hvad den valgte strategiske vej konkret betyder i praksis ’på gulvet’, så er det fordi, at den ér uklar. Og hvis det er uklart fra starten, bliver det med garanti kun mere uklart, som det bevæger sig ned igennem organisationen.
Men når det lykkes, får man til gengæld en genial rettesnor i forhold til at træffe de mange følgende beslutninger og valg. Ikke at det gør arbejdet mindre krævende eller at diskussionerne udebliver. Den slags vil altid optræde i forbindelse med forandringer og udvikling. Men pludselig er alle diskussionerne sunde, relevante og ikke mindst nødvendige.
Og måske er det derfor, at man skal vælge en rådgiver med store ører og forstand på mennesker, hvis man vil samme vej videre i verden – sammen.
* * *
