SAS og vejen ud af krisen

Det er svært at finde nogen, der sådan for alvor har noget imod SAS.

Det skandinaviske luftfartskooperativ har siden etableringen i 1946 repræsenteret en særlig art interskandinavisk fællesskabsfølelse og stolthed, og brandet står stærkt hos langt de fleste danskere, svenskere og nordmænd.

I sig selv naturligvis en bedrift, ikke mindst i lyset af den økonomiske krise, der i årrække har presset det delvist statsejede luftfartsselskab ud i den ene spareplan efter den anden og reelt sat det på fallittens rand.

Konkurrencen fra navnlig lavprisselskaber som Ryanair og Easyjet har siden årtusindskiftet gjort det stadig sværere for de gamle, etablerede selskaber at kombinere fordums eksklusivitet med lave priser.

Hertil skal lægges stigende brændstofpriser og en knugende lavkonjunktur som følge af den omfattende recession for ti år siden.

Varemærket var utydeligt
Men SAS har holdt stand. Økonomien er efter ti års turbulens kommet på ret køl, og brandet står i dag så stærkt som nogensinde.

Bureaubiz har taget en snak med Didrik Fjeldstad, der er VP for brand & marketing i SAS Group, om dette og om, hvilken rolle markedsføring spiller i den forbindelse.

”Markedsføringsmæssigt har det i første omgang handlet om at konsolidere varemærket. Folk har historisk haft stærke følelser for og kærlighed til SAS, men den tilspidsede konkurrencesituation og komplekse historik har gjort varemærket utydeligt,” fortæller Didrik Fjeldstad.

SAS som varemærke måtte skærpes. Flyselskabet skulle ikke længere være for alle – man måtte ind til kernen. Visionen er i dag slet og ret at gøre livet lettere for Skandinaviens hyppigst rejsende, hvad enten de rejser privat eller i forretningsmæssigt øjemed.

SAS fandt sit ’Just do it’
Ud fra den vision skabte man i 2014 ’We are travelers’-platformen, som er baseret på indsigt og kundeoplevelser og som med Didrik Fjeldstads ord er SAS’ Just do it.

“SAS blev dannet for at bringe Skandinavien tættere på verden. Vi tror på, at vi over tid kan gøre en forskel for mennesker, for Skandinavien og for verden med Travelers-universet. Det er ikke bare et kommercielt univers.”

I første omgang skal selskabet dog gøre en forskel for den enkelte kunde:

”Vores kunder er loyale, men vi måtte spørge os selv, hvad der egentlig gør, at de nogle gange vil betale mere for at flyve. Når vi spørger vores frequent-rejsende, siger de opsummeret, at vi kan hjælpe dem ved at give dem mere tid i deres liv. Det har vist sig som en effektiv kerne, som vi kan se, har effekt fra et kampagneperspektiv.”

Hvor de fleste med ’frequent travelers’ tænker på forretningsrejsende, har væksten for SAS faktisk vist sig at komme fra fritidsrejsende. Umiddelbart lidt paradoksalt, al den stund konkurrencen er størst i dette segment.

“Forretningsfolk rejser jo også i deres fritid. Det var før i tiden et uudnyttet potentiale, for os, men nu kan forretningsmanden eksempelvis rejse på sommerferie til Mallorca med familien for sine Eurobonus-point. Vi har flere destinationer end nogensinde, og når vi er fleksible og konkurrencedygtige med vores produkt, rammer vi også de rene leisure-kunder,” forklarer Didrik Fjeldstad.

En del af fællesskabet
Man er gået fra brand-positionering til med blandt andet loyalitetsprogrammet Eurobonus at tilbyde brand experience.

“Der findes nogle fremragende loyalitetsprogrammer i Skandinavien – for eksempel Matas og Coop – men rejser og fly er en meget emotionel vare. Eurobonus-netværket og det at være en ’traveler’ er aspirerende, og man identificerer sig med nogen, som man føler et værdifællesskab med.”

Denne form for fælles identitet er meget værd, fortæller Didrik Fjeldstad, og Eurobonus-programmet udgør med sine fem millioner medlemmer et stort potentiale for SAS.

“Det giver en loyalitet, som vi har en stor ærbødighed overfor og derfor skal værne om med omhu og udvikle videre med kunderne i centrum. Det er i højere grad end nogensinde de omkringliggende produkter og tjenester, vi skal drive forrentningen videre på. For SAS stiller det krav om at forstå hele kunderejsen ud over selve turen fra A til B, at vi nu er en del af vore kunders livsstil.”

Heri opstår dog også et skisma. For skal man som flyselskab være til stede, når folk booker hotel, lejer en bil eller noget helt tredje? Hvor går grænsen?

“Vi ved reelt ikke, hvor langt vi kan trække det, men grundreglen er, at vi skal være relevante og imødekomme kundernes behov. Alt tilknyttet rejsen er en naturlig forlængelse af vores forretning, og vi tager den så lige en tand længere med oplevelser og meningsfyldte partnerskaber, som vores kunder interesserer sig for.”

Ikke plads til fejl
Faktum er, at SAS skal finde indkomstmuligheder ud over flysædet, der ikke længere har samme økonomiske værdi for selskabet.

Ifølge marketingchefen er selskabet godt stillet, al den stund at man kender sine kunder godt og ved, at de er loyale over for brandet. Men det forpligter.

“Med så stor tilslutning følger der høje krav. Du skal ikke fejle på et enkelt punkt i din kunderejse. Er hjemmesiden for eksempel for dårlig, påvirker det varemærket, selv om filmene ombord var gode, stewardessen var sød og så videre. Vi går meget op i at tænke hele kunderejsen som en customer experience-platform.”

SAS har derfor investeret “rigtigt meget” i data og arbejder fokuseret med omnichannel-kampagner, ROMI og agilitet. Varemærket er i stabilt, men det er omverdenen ikke, og alt fra vejret til et omskifteligt medielandskab påvirker opfattelsen af luftfartsselskabet.

”Det er en branche med stor konkurrence og mange aktører, hvor der er pres på priserne. Derfor er det vigtigt, at vi bliver ved med at være relevante for kunderne,” siger Didrik Fjeldstad.

TV stadig det primære
Hos SAS overvåger man i sagens natur udviklingen i såvel det store brancheperspektiv som markedsføringsmæssigt via eksempelvis brand tracking.

”Vores primære brandbyggende kanal er stadig TV, men vi ved godt, at det ændrer sig, og som alle andre øger vi vores digitale investeringer med fokus på personalization og attribution på tværs af kanaler, formater og optimeringen af især search og programmatic.”

Man bruger, forklarer Didrik Fjeldstad, således også mange kræfter på at forstå fremtidens medielandskab og gøre sig tanker om, hvordan man undgår at gå for langt med eksempelvis programmatic og blive invasive.

”Ingen kunder ønsker at få proppet en rejse til Berlin i halsen, hvis man lige har booket eller egentlig ønsker inspiration omkring næste års familietur til USA,” siger han.

10.000 assets at spille på
NoA-netværket er med &Co i Danmark strategisk leadbureau for SAS i både Danmark, Norge og Sverige, imens Mindshare tidligere på året blev valgt som globalt mediabureau. Wunderman hjælper med CRM og OTW bistår i forhold til magasinet Scandinavian Traveler.

SAS har på globalt plan en PR- og kommunikationsafdeling, som arbejder stadig mere kommercielt med øget fokus på indhold:

“Hvis du vil være relevant for dine kundegrupper, er det ikke nok at have en intern newsdesk eller købe billeder i en billedbank. Det er ikke nok med en tv-kampagne. Du er nødt til at have 10.000 assets at spille på. Vi arbejder struktureret med det og kan eksempelvis skabe content ud fra de oplevelser, vi selv skaber,” siger Didrik Fjeldstad.

ROMI er en gave
Udfordringen i forhold til at bygge et brand – ikke bare for SAS, men for marketing generelt – er, mener han, at bibeholde kreativitet og relevans samtidig med, at man personificerer og automatiserer så meget som muligt.

“Vi skal sikre, at vores analysefokus ikke underminerer vores kreativitet. Men vi er omvendt nødt til at gøre det for at få kreativitet ud. Vi har været for langsomme, har holdt fast i de gamle dyder og ikke erkendt, at ROMI-fokus faktisk er en gave til kreativiteten.”

Det har, tilføjer marketingchefen, også betydet, at man ikke har været gode nok til at briefe sine bureauer.

“Det er et fælles ansvar. Når vi tænker sådan, må vores bureauer også gøre det.”