Af Pia Osbæck pia@bureaubiz.dk

Rekruttering: Hos SEO-bureauet Bonzer får medarbejderne hurtigt et ansvar. Den unge stifter er inspireret af japansk filosofi, og tiltrækker medarbejdere med anti-ego kultur og selvledende teams.

Mens Mindshares CEO, Martin Ove Rasmussen, har succes med at fokusere på seniormedarbejdere, har stifteren af det unge bureau, Bonzer en anden tilgang til rekruttering og fastholdelse.

Gennemsnitsalderen på bureauet, der har ca. 60 medarbejdere i Danmark – ligger på omkring 28, og med 25 år er CEO Ulrich Svarrer selv en ung bureauleder.

Man hører ofte, at især unge ønsker arbejdspladser med work-life-balance samt sociale arrangementer. Det har man også hos Bonzer, men det er ikke her, man skiller sig ud. Det handler mere om kultur, siger han:

”Det er svært for bureaubranchen og samfundet generelt at rekruttere i denne tid. Netop derfor er det vigtigt, hvordan man tilpasser virksomheden til nutiden og fremtiden rent kulturmæssigt, så man bliver et sted, folk gerne vil være,” siger Ulrich Svarrer og fortsætter:

”Vi prøver at tilpasse os de ændringer, der er i medarbejdernes behov, og vi kan mærke, at det er attraktivt for nye medarbejdere. Vi fornemmer klart, at det ikke er en konkurrence om at få den højeste løn eller den bedste frokost, men om at skabe en arbejdsplads med en god kultur og nogle gode kolleger. Eller sagt på en anden måde: at give en holistisk oplevelse.”

Han fortsætter:

”Vi har også en anti-ego-politik, og det tror jeg er atypisk for bureaubranchen. Vi har tre kriterier for at forfremme medarbejderne: Individuel performance, squad performance og bidrag til decentraliseret udvikling – og det handler også om, hvordan man lever op til vores fælles værdier, fx at man hjælper hinanden.”

Hos Bonzer, der har afdelinger i Danmark, Norge og Sverige, har man valgt en flad organisationskultur, hvor medarbejderne hurtigt selv får et ansvar.

”Vi lærer vores medarbejdere op til at blive specialister og til hurtigt at påtage sig et ansvar for sig selv og sit team,” siger Ulrich Svarrer, der er en af fem partnere.

Han fortsætter:

”Vi omstrukturerede hele vores organisation i foråret, og gik fra at være topstyret, hvor der altid var en leder inden over en strategi eller de store kunder, til at vi nu arbejder i dynamiske selvledende squads, og nu er ledergruppen et supportorgan i stedet for et ledelsesorgan.”

Uddannelse er ikke det afgørende
En af udfordringerne før omorganiseringen var, at man ikke kunne ansætte sig ud af at kunne følge med væksten af opgaver. Med den nye organisering får medarbejderne hurtigt større ansvar for at lede og fordele opgaver. Det betyder samtidig, at medarbejderne hurtigt vokser med opgaverne, så man kan vækste med flere selvstændige teams.

Når Bonzer ansætter nye medarbejdere, kigger man ikke udelukkende på CV’er.

”Vi beder ansøgere om at løse en case. Uddannelse og baggrund er ikke det vigtigstes for os. Det vigtigste er, hvordan kandidaten klarer casen, og om han eller hun passer ind i vores kultur. Det er et plus at have en uddannelse, men ikke det afgørende,” siger Ulrich Svarrer.

Japansk inspiration
Inspirationen til den flade og agile organisationsstruktur kommer fra shanai shoshin, som er en japansk tankegang, hvor man forfremmer nedefra.

”Det er ligesom tankegangen hos Toyota, hvor man i en længere periode ikke havde direktører eller andre ledere, der ikke selv havde stået på gulvet og samlet biler. På den måde træffer man ikke beslutninger uden at have forståelse for, hvad det betyder for hele virksomheden. Samtidig er det nemmere at holde på medarbejderne, fordi de ved, at der ikke kommer nogen udefra, og overhaler dem,” siger Ulrich Svarrer.

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Tilmeld dig Bureaubiz’ ugentlige brief om bureauer, reklamefolk og marketing - og kom bedre rundt om branchen hver dag.

Tilmeld nyhedsbrev
En del af Creative Club