Global marketing director: Nogle gange er bureauernes udgangspris for høj

En god bureaupartner skal have forståelse for forretningen. Bureaufolkene skal læse årsrapporten, besøge kunderne og interviewe forbrugerne. De skal vise proaktivitet og levere spændende indsigter. I det hele taget skal de være meget tæt på virksomheden.

Det mener Stephanie Illgner, der er ansvarlig for Carlsbergs lokale ølmærker på globalt niveau og samarbejder med flere bureauer – dog på nuværende tidspunkt ingen klassiske reklamebureauer (se bureaulisten nederst). Men det har hun gjort i tidligere jobs som marketing- og innovationsdirektør hos Royal Unibrew og marketingdirektør hos Ferrero Scandinavia.

Jeg forventer bureauet er fleksibelt. Man føler ikke, at man har en rigtig samarbejdspartner, hvis de bare beder om flere penge eller er for længe om at levere arbejdet.

Bureaubiz har spurgt Stephanie Illgner, hvilke krav og forventninger hun har til sine bureausamarbejder, og hendes svar afspejler, at hun ikke kun har brug for kreativitet, men også ”masser af forretningsforståelse”, og så er der endnu en ting, som hun mener, er afgørende for et godt samarbejde:

”Det vigtigste for mig er, at jeg har nogle samarbejdspartnere, der er lige så tæt på, som kolleger er. Det betyder, at de skal have samme passion for vores brand og for vores virksomhed,” siger Stephanie Illgner.

For Stephanie Illgner er fleksibilitet også et afgørende parameter.

”Der skal naturligvis være en god grund, hvis vi ønsker, at bureauet skal lave noget om. Men så forventer jeg til gengæld også, at bureauet er fleksibelt. Man føler ikke, at man har en rigtig samarbejdspartner, hvis de bare beder om flere penge eller er for længe om at levere arbejdet,” siger Stephanie Illgner og tilføjer, at fleksibiliteten selvfølgelig går begge veje, og at man som kunde kan blive nødt til at fravælge nogle opgaver, hvis budgettet ikke er til det.

”Fleksibiliteten går selvfølgelig begge veje, for man ved aldrig hundrede procent, hvad der sker i løbet af et projekt, og vi kan som kunde blive nødt til at prioritere. Bureauet skal selvfølgelig have penge for sit arbejde. For mig er det mere vigtigt, at jeg fornemmer, at de hjælper mig med at løse problemerne, end jeg fornemmer, at de prøver at sælge mig noget mere. Jeg vil jo gerne have, at de kommer med nogle positive overraskelser og finder muligheder for os.”

Når det er sagt, så siger Stephanie Illgner, at hun faktisk sjældent har oplevet en bureaupartner komme og bede om flere penge eller om udsættelse for levering af en opgave, med mindre der har været en fælles forståelse for, at der er opstået en ny situation, som kræver ekstra indsats og ressourcer.

Man hører, at bureauerne beklager sig over, at kunderne ikke vil betale for alt det arbejde, de udfører – hvad tænker du om det?

 ”Nogle gange er udgangsprisen fra bureauernes side for høj. Men min erfaring er, at man, når man har talt projekterne grundigt igennem, altid lander på et niveau, hvor begge parter er tilfredse. Og det er vigtigt for mig. Bureauet skal have det for deres arbejde, som de skal have. Men jeg som kunde skal selvfølgelig også have en pris, der svarer til netop det, jeg får leveret. Samarbejdet skal fungere for begge parters side.”

For at bureaumedarbejderne kan blive lige så passioneret omkring produkterne som Carlsbergs egne medarbejdere, inviterer man dem med til forskellige arrangementer.

”Vi giver vores bureauer mulighed for at være med til undersøgelser og workshops, og vi inviterer dem ind i virksomheden, med på bryggeriet og med ud på barer. Vi vil gerne gøre en indsats for at give bureauet indsigter og gøre dem passionerede omkring vores virksomhed og vores produkter,” siger Stephanie Illgner.

Vi hører, at især de bureauer, som er store og succesfulde, ikke vil bruge ressourcer på pitches, fordi der er nok efterspørgsel efter dem.

Under dette telefoninterview opholdt Stephanie Illgner sig i Athen i et par dage, hvor hun havde en workshop med et af de fem bureauer, hun p.t. samarbejder med.

”Jeg tilbringer meget tid sammen med mine bureaukontakter, nogle gange næsten mere tid end med mine kolleger. Normalt har jeg kontakt med 4-5 personer pr. bureau, men lige for øjeblikket er det lidt færre.”

Færre bureauer vil med i pitche
Når Stephanie Illgner skal starte et nye bureausamarbejde, foretrækker hun ’kemimøder’ i stedet for ’normale’ pitches. Og hun kan godt genkende, eller har i hvert fald hørt om, at flere bureauer – især de store og succesrige – ikke vil gå med i pitche, fordi det koster mange ressourcer, og for de succesriges vedkommende, fordi der er rigelig efterspørgsel efter deres kompetencer.

”Når vi skal i gang med et nyt bureausamarbejde, er vores tilgang at indkalde til et kemimøde, hvor bureauet får en brief, men ikke skal komme med en hundrede procents løsning. I stedet skal de fortælle, hvordan de vil tackle briefen og meget gerne komme med nogle udfordringer til os også,” siger hun og tilføjer, at det er vigtigt for hende at finde ud af, hvordan bureauet arbejder, og om kemien er rigtig.

Stephanie Illgner fortsætter:

”Vi hører, at især de bureauer, som er store og succesfulde, ikke vil bruge ressourcer på pitches, fordi der er nok efterspørgsel efter dem. Men de fleste går med i vores tilgang om, at det ikke er en rigtig pitch, men at vi blot vil lære dem at kende og måske give dem en lille opgave, og det synes jeg godt, man kan forvente som kunde, så man kan møde hinanden og finde ud af, om man kan samarbejde.”

For mig er 2-3 års samarbejde fint, hvor 10-15 år måske kan blive for meget. Især hvis der ikke rigtigt kommer nye ideer på bordet.

Lange samarbejder på 2-3 år
Det er efterhånden en sjældenhed, at man ser mangeårige samarbejder mellem bureau og kunde, og når Stephanie Illgner taler om et længerevarende bureausamarbejde, er det i hendes optik 2-3 år.

”For mig er 2-3 års samarbejde fint, hvor 10-15 år måske kan blive for meget. Især hvis der ikke rigtigt kommer nye ideer på bordet. Jeg ved, at mange bureausamarbejder fungerer fint over mange år, og så er det, fordi bureauerne formår at forny tankegangene omkring de brands, de arbejder med. Men det er ikke altid, at det kan ske.”

Stephanie Illgner er helt klar på, hvad fordelene er ved et længerevarende samarbejde: Nemlig, at man kan stole på hinanden, og det ikke er quick wins, der præger samarbejdet, men langsigtede succeser.

Og så vender hun igen tilbage til forretningsforståelsen:

”Med et længerevarende samarbejde på i hvert fald nogle år, er der også en anden forståelse for vores forretning, og det er vigtigt, især når det er strategien, der arbejdes med.”